Lagebericht 2025

Alle Beträge sind – soweit nicht anders angegeben - in EUR.

1. Geschäftsverlauf und Lage der Gesellschaft

1.1. Geschäfts- und Rahmenbedingungen

Kerntätigkeit der Gesellschaft ist die Herstellung und der Vertrieb von Gewindefittings (gegossene Rohrverbindungsteile) im Nennweitenbereich von 1/8 bis 4 Zoll, sowie von Klemmverbindern (Markenbezeichnung PRIMOFIT) im Nennweitenbereich von 3/8 bis 4 Zoll aus Temperguss. Entsprechend dem unterschiedlichen Einsatzzweck werden schwarze und feuerverzinkte Ausführungen produziert.

Seit einigen Jahren wird das Geschäftsfeld der Industrial Parts verstärkt bedient – dabei werden Gussteile nach kundenspezifischen Anforderungen gegossen.

Die Hauptabsatzgebiete liegen in den Ländern der Europäischen Union (mit einem deutlichen Fokus auf Westeuropa) sowie in der Schweiz und Großbritannien. Während im Inland 8,4 % (-0,1 % zum Vorjahr) des Umsatzvolumens abgesetzt werden, beträgt der Exportanteil 91,6% (+0,1% zum Vorjahr).

Die für eine Gießerei hohe Teilevielfalt und die Kundenforderung nach einem hohen Lieferservicegrad bedürfen einer ausgefeilten Logistik. Der Vertrieb an den Fachgroßhandel erfolgt aus einem gut sortierten Fertigwarenlager.

Als Anbieter von Qualitätsprodukten ist die Einhaltung von Normen und anderen einschlägigen Regelwerken für GEORG FISCHER FITTINGS GmbH eine Selbstverständlichkeit und Teil der Unternehmensphilosophie. Daher ist die Absicherung aller Prozesse durch ein integriertes Managementsystem, zertifiziert nach EN ISO 9001:2015, EN ISO 14001:2015 sowie nach ISO 45001:2018 von hoher Bedeutung. Dieses System umfasst sämtliche Produktions-, Entwicklungs-, Vertriebs- und Verwaltungsfunktionen und soll dazu beitragen, dass der Nutzen für unsere Kunden erhöht und die Risiken für den Standort reduziert werden. Die erbrachten Leistungen werden über Kennzahlen gemessen und mit dem Ziel verfolgt, eine kontinuierliche Effizienzsteigerung zu erreichen.

1.2. Geschäftsergebnis, Ertragslage

Das Jahr 2025 startete im Absatz aufgrund der geringeren Auftragseingänge moderat. Durch den anhaltenden generellen konjunkturellen Abschwung konnte das Niveau des Vorjahres und des Budgets im Absatzbereich nicht gehalten werden. Gegenmaßnahmen wurden gestartet und umgesetzt.

Die Auftragseingänge für die Produktgruppen Fittings, PRIMOFIT und Industrial Parts verblieben in Summe zirka 3% über Vorjahr und 2% unter Budget.

Durch das konjunkturgetriebene tiefere Niveau der Auftragseingänge verringerten sich die Absatzmengen um 5,1 % (Vorjahr: 4,1 %). Dennoch konnten neue Kunden auf bestehenden und neuen Märkten akquiriert und zukunftsorientierte Geschäftsbeziehungen aufgebaut werden.

Insgesamt wurde 2025 ein Umsatz von 59,2 Mio (-1,29 Mio zum Vorjahr) erreicht, wobei es sowohl Mengen- als auch Preiseffekte gab.

Die Produktion (in Tonnen) blieb im Vergleich zum Vorjahr auf gleichem Niveau. Der Lagerstand (in Tonnen und wertmäßig) wurde aufgrund Safty Stockvorgaben und Lieferfähigkeit erhöht. Der DIO (Days Inventories Outstanding) erreichte im Jahresdurchschnitt 136 Tage.

Der Aufwand für Material, Energie und bezogene Leistungen ist um 11 % gestiegen – dies insbesondere durch Preiserhöhungen und zusätzlichen Instandhaltungskosten.

Die Personalkosten sind 2025 in Summe um 0,4 Mio bzw. 1,2% gestiegen. Lehrlinge werden weiterhin auf einem hohen Qualitätsniveau ausgebildet. Ende 2025 waren 15 Lehrlinge in Ausbildung (- 2 zum Vorjahr).

Die laufende Abschreibung hat sich zum Vorjahr nur um 3,7%-Punkte verändert. Die Modernisierung und Weiterentwicklung unserer Anlagen liegt in unserem Fokus und bildet die Voraussetzung für eine effiziente Produktion.

Der Betriebserfolg reduzierte sich auf 0,25 Mio mit einem ROS (Return on Sales) von 0,4% und die Betriebsleistung ist um 3,1% gesunken. Rückgang ist im Zuge der 100%-igen Integration und neuer Division kurzfristig zurückzuführen. Verbesserung und Stabilisation auf ein gutes Niveau ist voraussehbar.

Das Finanzergebnis hat für die Gesellschaft nur eine geringe Bedeutung und hat sich gegenüber dem Vorjahr nur geringfügig verändert; absolut beträgt der Zinsaufwand 0,41 Mio.

Im Geschäftsjahr 2025 wurde ein Ergebnis vor Steuern von -0,16 Mio erzielt (+1,5 Mio im VJ). Nach Abzug der Steuern wird ein Jahresfehlbetrag von 0,08 Mio (+1,2 Mio. im VJ) ausgewiesen.

1.3. Finanzlage

Der Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit beträgt -0,5 Mio und liegt 4,5 Mio unter dem Vorjahr (+4,0 Mio). Die Vorräte sind um 3,1 Mio gestiegen und die Forderungen (Dritte und verbundene Unternehmen) um 0,45 Mio gesunken.

Die Rückstellungen sind um 0,62 Mio gesunken (und bestehen vor allem aus Abfertigungsrückstellungen).

Die Kredite wurden auf 11,85 Mio erhöht (+1,0 Mio gegenüber 2024); der Anteil langfristiger Kredite senkte sich geringfügig auf 19,0% (Vorjahr 19,9%). Die Konzernfinanzierungen beinhaltet ein kurzfristiges Darlehen von 2,5 Mio, welches unter den Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen ausgewiesen ist.

1.4. Vermögenslage

Die Bilanzstruktur entwickelte sich wie folgt:

Das Anlagevermögen erhöht sich um 0,2 Mio. Der Saldo aus Investitionen und Abschreibungen war gering.

Die Investitionen in Sachanlagen betrugen 2,6 Mio (Vorjahr: 2,0 Mio) und hatten den Charakter von Erweiterungs-, Rationalisierungs- und Werterhaltungsprojekten. Die Schwerpunkte lagen in der Bearbeitung sowie bei Infrastrukturprojekten.

Die Vorräte erhöhten sich um 3,1 Mio, diese Aufstockung resultierte aus Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen (+0,2 Mio), Halbfabrikaten (1,8 Mio), Fertigfabrikaten und Waren (1,1 Mio).

Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (an Dritte) betrugen 4,40 Mio und sind gegenüber 2024 um 3,4% = 0,16 Mio gesunken, primär resultierend aufgrund des Umsatzrückganges. Die Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen sind gesunken (-1,75 Mio) – das Konzern-Pooling-Konto hatte einen Saldo von 0,0 Mio.

Die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (an Dritte) betrugen 2,5 Mio und sind gegenüber 2024 gesunken (+0,2 Mio). Die Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen stieg um 3,5 Mio auf 3,97 Mio. Sonstige Verbindlichkeiten sanken marginal.

Das Net-Working Capital beträgt 8,6 Mio und ist gegenüber 2024 um 0,9 Mio gesunken. Die Berechnung beruht auf dem Fachgutachten KFS/BW3, zuletzt überarbeitet im Jahr 2016 (kurzfristiges Umlaufvermögen abzüglich kurzfristigen Fremdkapitals).

Seit vielen Jahren wird dem Debitorenmanagement eine besondere Beachtung geschenkt. Grundsätzlich sind alle unsere Kundenaußenstände (an Dritte) durch eine Kreditversicherung abgedeckt. Zusätzlich wird die wirtschaftliche Entwicklung unserer Kunden und Unregelmäßigkeiten im Zahlungsverhalten streng überwacht, bei Bedarf werden Lieferstopps verhängt. Dadurch sind in den letzten Jahren bedeutende Debitorenausfälle erspart geblieben (außer Kleinstschäden unter 0,1 Mio).

Trotz der wirtschaftlich unsicheren Situation (geopolitische Konflikte) blieb die Zahlungsfähigkeit unserer Kunden bis dato stabil. Es gab keine Zahlungsausfälle. Die Situation bei Überfälligkeiten ist weiter zufriedenstellend.

Das Eigenkapital ist zum Vorjahr weitgehend gleich. Im Jahr 2025 erfolgte keine Gewinnausschüttung.

1.5. Forschung und Entwicklung

Zur Sicherstellung unserer Produktivität und zum Erreichen konkurrenzfähiger Kosten sind laufende Investitionen in moderne und innovative Produktionsanlagen Voraussetzung. Sowohl in der Gießerei als auch in der Bearbeitung werden dafür Projekte geplant und umgesetzt.

Häufig sind am Markt keine passenden Anlagen verfügbar, daher wird das vorhandene Prozess-Know-how im Haus mit den Kenntnissen von Spezialanlagenbauern kombiniert und gemeinsam zu Pilotanlagen weiterentwickelt.

In der Produktinnovation werden begonnene Projekte für Neuprodukte weiter vorangetrieben. Durch Verstärkung des R&D Bereichs und die Unterstützung der Division ist es nun möglich weiter Ideen und Ansätze zu prüfen.

2. Voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens (Prognosebericht)

In Zusammenarbeit mit dem Strategiebereich des Gesamtunternehmens Georg Fischer, haben wir für unseren Standort Traisen die zukünftige Ausrichtung, mit Ausblick auf „Strategie 2030“ gemeinsam definiert.

Ein Schwerpunkt wurde darauf gesetzt unser Produktportfolio am Markt besser zu positionieren, um die Marktpräsenz sowie die Wettbewerbsfähigkeit weiter auszubauen. Aufbauend auf dem bewährten Kurs, konstante Produkt- und Servicequalität wie hohe Teileverfügbarkeit unseren Kunden anzubieten, werden zukünftig insbesondere Innovation, Nachhaltigkeit und Digitalisierung bei Prozessen und Produkten forciert.

Darüber hinaus werden vor allem die Themenbereiche erneuerbare Energien (Erhöhung des Anteils an Ökostrom, Wasserkraft, Photovoltaik-Anlagen) und die nachhaltige und ökologische Nutzung von Ressourcen (intelligentes Energiemanagement, Erhöhung der Recyclingquote, Reduktion des Wasserverbrauches) weiterhin verfolgt und projektbezogen umgesetzt.

Ausblick auf 2026: Für das Jahr 2026 gehen wir von weitgehend stabilen Rohstoff- und Energiepreisen aus.

Trotz der konjunkturell angespannten Lage wird ein Absatz- und Umsatzanstieg 8-10% erwartet. Wir nutzen weiterhin unsere Lean-Werkzeuge zur Verbesserung der Profitabilität. Auch beim Sachaufwand wird ein striktes Kostenmanagement betrieben.

3. Risikoberichterstattung

3.1. Risikomanagement

Analog der übergeordneten Konzerneinheit misst Georg Fischer Fittings GmbH dem sorgsamen Umgang mit Chancen und Risiken einen hohen Stellenwert bei und betreibt aktiv ein systematisches Risikomanagement.

Ziel des Risikomanagements ist sowohl Georg Fischer Fittings GmbH als auch das gesamte Unternehmen Georg Fischer bei der Umsetzung der Konzern-Strategie und bei der Erreichung der Unternehmensziele zu unterstützen. Aus diesem Vorhaben leitet sich ab, dass Risikomanagement integraler Bestandteil aller wesentlichen Geschäfts- Organisationsprozesse und somit ein wichtiger Teil der Managementaufgaben ist. und

Im Fokus des Risikomanagements steht neben den klassischen Risikomanagement-Teil- Prozessschritten (Identifikation, Analyse und Beurteilung sowie der Steuerung und Aggregation von Risiken) auch die Schaffung von Transparenz und Bewusstsein (Awareness) auf allen Unternehmensebenen. Anhand von regelmäßig stattfindenden Audits wird die Wirksamkeit sowie Angemessenheit des Risikomanagements fortlaufend überwacht, überprüft und stetig weiterentwickelt.

3.2. Strategische Risiken

Im Rahmen des Strategieentwicklungsprozesses werden, geleitet von systematischen Umfeldund Unternehmensanalysen, sowohl Chancen als auch Risiken evaluiert, analysiert und gewichtet. Diese Erkenntnisse fließen in strategische Festlegungen und Zieldefinitionen ein.

3.3. Operative Risiken

Die Vielfalt der eingesetzten Produktionsverfahren und Prozessschritte ist naturgemäß mit unterschiedlichen Risikopotenzialen verbunden. Mögliche Auswirkungen reichen dabei von kurzfristigen Produktionsunterbrechungen bis hin zu Lieferverzögerungen oder -ausfällen. Durch ein strukturiertes und systematisches Risikomanagement werden diese Risiken frühzeitig identifiziert, bewertet und durch geeignete präventive sowie risikomindernde Maßnahmen gezielt gesteuert.

Der Standort ist seit 2001 nach dem HPR-Standard (Highly Protected Risks) zertifiziert. Die Wirksamkeit der implementierten Schutzmaßnahmen wird durch regelmäßig durchgeführte interne und externe Audits überprüft. Dabei werden sowohl die Einhaltung definierter Sicherheitsstandards als auch Potenziale zur kontinuierlichen Weiterentwicklung transparent aufgezeigt und konsequent umgesetzt.

Die eingesetzten komplexen chemischen und physikalischen Produktionsprozesse bergen unvermeidbare Restrisiken – sowohl für Mitarbeitende als auch für die Umwelt. Durch ein etabliertes und regelmäßig getestetes Störfall- und Notfallmanagement ist der Standort organisatorisch und technisch darauf vorbereitet, auch in Ausnahmesituationen rasch, koordiniert und professionell zu handeln.

Vor dem Hintergrund geopolitischer Entwicklungen, dynamischer Marktveränderungen sowie sich stetig wandelnder regulatorischer und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen wurde das bestehende Risikoportfolio auch im Jahr 2025 erneut umfassend überprüft und aktualisiert. Auf Basis dieser Bewertung wurden risikosteuernde Maßnahmen definiert, priorisiert und umgesetzt, um die Resilienz des Standortes nachhaltig zu stärken.

3.4. Finanzinstrumente

Für die Absicherung von Zinsschwankungen sind keine Finanzinstrumente eingesetzt. Wir sind derzeit zu 89% kurzfristig finanziert. Mittel- bis langfristige Finanzierungen befinden sich teilweise an ihrem Laufzeitende. 2024 wurde eine Investitionsfinanzierung abgeschlossen und 2025 ausgeschöpft. Die Zinsrisiken sind in absoluten Beträgen nicht wesentlich, im Jahr 2025 betrug das Zinsergebnis 0,41 Mio.

Währungsschwankungen werden durch das Konzern-Treasury auf Rechnung der operativen Gesellschaft bei Bedarf abgesichert. Zum Jahresende sind 0,0 Mio GBP (1,43 Mio Vorjahr) abgesichert. Abgesehen vom GBP und USD ist das Unternehmen in einem sehr hohen Ausmaß im Euro-Raum tätig. Soweit möglich werden erwartete Zahlungseingänge durch Zukäufe in der jeweiligen Währung zumindest teilweise kompensiert. Kursentwicklungen der relevanten Währungen werden laufend beobachtet.

3.5. Liquiditätsrisiko

Die Planung der benötigten Liquidität erfolgt sowohl unterjährig als auch für das kommende Budgetjahr. Liquiditätsschwankungen können durch das Ausnutzen der Kreditlimits der Hausbanken, sowie über das Treasury der Georg Fischer AG ausgeglichen werden. Im Rahmen von Investitionsförderungen wurde 2019 auch eine Haftung der AWS vereinbart, dadurch wurden die offenen Limits bei den Banken erhöht.

Sollten größere Fremdkapitalbeträge benötigt werden, kann zudem auf Konzernkredite bei der Georg Fischer AG zurückgegriffen werden.

3.6. Marktrisiken

In relevanten Marktsegment gibt es stabile Kunden-Lieferanten-Beziehungen, das Marktpreisrisiko hat sich durch geopolitische Entwicklungen über die vergangenen Jahre erhöht.

Das Debitorenrisiko ist durch eine Kreditversicherung für fast alle Kunden minimiert, dennoch bleiben die Außenstände ständig im Fokus. Aus heutiger Sicht ist kein erhöhtes Risiko von Zahlungsausfällen erkennbar.

Die Debitoren werden systematisch überwacht, indem laufend Informationen gesammelt und ausgewertet werden, um auf Veränderungen im Zahlungsverhalten zeitnah reagieren zu können.

4. Finanzielle Leistungsindikatoren

Die Berechnung der Leistungsindikatoren erfolgt gemäß Fachgutachten des Fachsenats für Betriebswirtschaft und Organisation (KFS/BW 3).

Die Umsatzrentabilität (Betriebserfolg / Nettoumsatz) beträgt im

Die Eigenkapitalrentabilität (Ergebnis vor Steuern / Eigenkapital der Vorperiode) beträgt im

Der Nettoverschuldung (verzinsliches Fremdkapital – flüssige Mittel) beträgt im

Der Nettoverschuldungsgrad (Nettoverschuldung / Eigenkapital) beträgt im

Die Veränderung der liquiden Mittel stellt sich wie folgt dar (in Mio EUR):

Die Veränderung des Cash-Pooling-Guthabens in Höhe von 1.450 TEUR (Vorjahr: 1.271 TEUR) ist im Nettogeldfluss aus der Investitionstätigkeit dargestellt.

5. Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren

5.1. Ziele und Werte

Im Rahmen der Konzern-Strategie 2025 wurden 3 wesentliche Fokusbereiche formuliert:

• Mit hochwertigen Lösungen wachsen • Kundennähe stärken • Globale Struktur und Zusammenarbeit stärken

Nachhaltigkeit, Innovation und Digitalisierung, Mitarbeitende und Unternehmenskultur sind dabei die Haupttreiber.

In Zusammenarbeit mit der Unternehmensstrategieabteilung wurde die Unternehmenskultur gefestigt und in sogenannte Unternehmenswerte gebündelt, wie „Caring, Learning und Performance“.

Aus der Konzern-Strategie wurden die Standortstrategie und die Jahresziele in der betreffenden Jahres-Periode abgeleitet. Im Rahmen von regelmäßigen Strategie-Updates wird der Fortschritt bei den strategischen Zielvorgaben überprüft und gegebenenfalls an geänderte Rahmenbedingungen angepasst.

Jahresziele werden in einer Werks-Scorecard festgeschrieben, diese sind abteilungsbezogen aufgeteilt und werden pro Monat im Geschäftsleitungskreis durchgesprochen.

Hohe Arbeitssicherheit und Arbeitsplatzattraktivität, kompromisslose Produktqualität und Umweltleistungen, ein hoher Servicegrad zu unseren Kunden und die laufende Weiterentwicklung aller Prozesse, der Organisationsstruktur und des Geschäftsmodells leiten sich aus der praktischen Umsetzung der Werte ab.

5.1.1. Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

Der sicherheitstechnische Dienst bildet gemeinsam mit dem Werksarzt, den Sicherheitsvertrauenspersonen sowie den Führungskräften die zentrale Plattform zur nachhaltigen Weiterentwicklung unserer Sicherheitskultur. In dieser interdisziplinären

Struktur werden sicherheitsrelevante Themen systematisch analysiert, bewertet und wirksam gesteuert.

Zur konsequenten Erreichung unserer Sicherheitsziele liegt der strategische Schwerpunkt weiterhin auf der Stärkung der Sicherheitsbewusstseinsbildung sowie der Förderung eines nachhaltigen Kulturwandels. Dieser Ansatz steht im klaren Einklang mit der übergeordneten Konzernstrategie und verfolgt das Ziel, Sicherheit als gelebten Wert in allen Unternehmensbereichen zu verankern.

Regelmäßig durchgeführte, werksweite Sicherheitsbegehungen („Safety Sprints“) unter aktiver Einbindung aller Mitarbeitenden sowie unser integriertes kontinuierliches Verbesserungswesen (KVP) leisten einen wesentlichen Beitrag zur systematischen Identifikation von Risiken und zur nachhaltigen Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen.

Im Berichtszeitraum ist die Anzahl der absoluten Arbeitsunfälle (mit Ausfallzeit > 1 Tag!) mit 7 im Jahr 2025 weiterhin auf einem konstant niedrigem Niveau (2024 ereigneten sich 6 Unfälle). Die Unfallrate beträgt damit 11 Unfälle je einer Million Arbeitsstunden.

Die mit den Unfällen einhergehende Ausfallzeit belief sich auf 0,13% bezogen auf die geleisteten Arbeitsstunden.

Unfälle und Beinahe-Ereignisse werden interdisziplinär einer umfangreichen Root-Cause- Analyse (RCA) unterzogen. Auf Basis der systematischen Ursachenanalyse werden nach Abschluss der Nachevaluierung gezielte und nachhaltige Maßnahmen definiert, umgesetzt und in ihrer Wirksamkeit überprüft, um Wiederholungen konsequent zu vermeiden.

5.1.2. Qualität

Als wesentliches Beurteilungskriterium für die Qualitätsleistung dienen die Entwicklung der Ausschussquote sowie die kundenbezogenen Reklamationen. Dabei werden sowohl die Anzahl als auch der monetäre Umfang der Reklamationen bewertet, einschließlich etwaiger zu vergütender Folgeschäden. Diese Kennzahlen ermöglichen eine differenzierte Betrachtung der Produktqualität sowie der Wirksamkeit unserer präventiven und korrigierenden Maßnahmen.

Im Zusammenhang mit der Scrap-Rate konnte im Jahr 2025 gegenüber 2024 ein stabil hohes Qualitätsniveau gehalten werden. Dies unterstreicht die Prozessstabilität sowie die Wirksamkeit der implementierten Überwachungs- und Optimierungsmaßnahmen.

Besonders positiv hervorzuheben ist die Entwicklung der kundenbezogenen Qualitätsreklamationen: Diese sind im Jahr 2025 gegenüber 2024 um weitere 27 % zurückgegangen. Diese deutliche Reduktion bestätigt die nachhaltig hohe Produktqualität und ist zugleich ein klarer Indikator für eine gestärkte Kundenzufriedenheit sowie für die Wirksamkeit unseres Qualitätsmanagementsystems.

5.1.3. Umweltmanagement und Nachhaltigkeit

Im Jahr 2023 wurden konzernweit neue interne GF-Umweltstandards veröffentlicht. Diese umfangreichen internen Standards, führen alle GF-Standorte auf einen gemeinsamen hohen Level von Umweltstandards heran. Die Umweltstandards beinhalten Themen und Vorgaben aus den Bereichen Wassermanagement, Biodiversität, E-Mobilität, Abfallmanagement, Notfallplanung, CO2-Reduktion, Infrastruktur, Beschaffung und Umweltmanagement. Auch 2025 wurde weiter an der Umsetzung zur Verbesserung der Umweltleistung gearbeitet.

Nennenswerte Fortschritte konnten im Zusammenhang mit der Reduktion des Öl- sowie des Druckluftverbrauchs in der Produktion erzielt werden.

Mitte 2025 fand das mehrtägige externe Rezertifizierungsaudit unseres Integrierten Management Systems nach den ISO Normen 9001 (Qualität), 14001 (Umwelt) und 45001 (Arbeits- und Gesundheitsschutz) statt. Hierbei wurde dem Unternehmen ein guter–hoher Reifegrad des Gesamtsystems mit kontinuierlichen Verbesserungsfortschritten bestätigt.

Weiters stand 2025 die Detailanalyse des Anpassungsbedarfes, der gegen Jahresende 2024 neu veröffentlichten, BAT-Dokumente (Best Available Techniques Reference Documents, kurz BREFs) für IPPC-Anlagen im Fokus. Diese Anpassungsevaluierung hat gezeigt, dass die bestehende Betriebsanlage bereits heute schon weitestgehend den künftigen, technologischen Anforderungen gerecht ist.

5.1.4. Verfügbarkeit

Zur Gewährleistung eines akzeptablen Lagerbestandes und einer hohen Liefertreue zum Kunden ist die Verfolgung der Einhaltung von Produktionsterminen (je Fertigungsschritt) eine Grundvoraussetzung. Die Summe der Termineinhaltungen über die gesamte Wertschöpfungskette entscheidet neben der Qualität über die Kundenzufriedenheit. Als Zielwert hinsichtlich der Liefertreue (OTIF / on time in full) wurden 95% festgelegt, d.h. zum 1. bestätigten Termin sollen mindestens 95% aller Auftragspositionen geliefert werden.

Der OTIF-Wert lag im Jahresschnitt auf 96,2% und somit um 3,2% über dem Wert 2024 (93,0%). Der interne Lieferservicegrad in das Fertigwarenlager (gemäß wochengenauer Terminerfüllung) lag 2025 bei 87,0% (Zielwert: 80%) gegenüber 79,4% in 2024.

5.1.5. Effizienz

Unsere Anlageneffizienz verfolgen wir primär anhand der Kennzahl OEE (Overall Equipment Efficiency). Dabei werden Verluste bei Anlagenverfügbarkeiten, Prozesszeiteinhaltung und Qualität transparent. Aufgrund der verringerten Auslastung und damit verbundenen erhöhten Rüstanteilen verringerte sich der OEE-Wert über die gesamte Wertschöpfungskette leicht.

5.2. Sonstige für die Geschäftstätigkeit wichtige nicht-finanzielle Kennzahlen

Der Umsatz je Mitarbeiter (einschließlich Leasingpersonal) beträgt 149,0 TEUR (Vorjahr 150,7 TEUR = -1,1%).

Um die Marktposition abzusichern, wurde im Verbund mit anderen europäischen Produzenten die Verlängerung der bestehenden Anti-Dumping-Maßnahmen gegen Exporteure aus China und Thailand für weitere 5 Jahre erreicht. Das Verfahren wurden von Georg Fischer Fittings GmbH im 1. Halbjahr 2025 begleitet und mit der DURCHFÜHRUNGSVERORDNUNG (EU) 2025/1890 der Europäische Kommission vom 19. September 2025 in unserem Sinne

abgeschlossen. Der Marktanteil konnte auf den relevanten Märkten stabil gehalten werden, ist aber durch Billiganbieter weiterhin unter Druck.

6. Zweigniederlassungen

Die Gesellschaft hat keine Zweigniederlassungen

Traisen, am 1 1. März-2026 Werner Förster 16.03.2026

Geschäftsführer Georg Fischer Fittings GmbH