Lagebericht 2025

Wirtschaftliches Umfeld

Struktur des Unternehmens

Die Tätigkeitsbereiche der Gesellschaft sind der Verkauf sowie Reparaturen von Feuerwehrfahrzeugen und Feuerschutzartikel verschiedenster Ausführungen in Österreich. Kundengruppen sind vornehmlich Feuerwehren, aber auch Wiederverkäufer und Endverbraucher im Bereich der feuerwehrtechnischen Ausrüstung (Eigenprodukte inklusive Handelswaren).

Die Produktion der von der Rosenbauer Österreich GmbH verkauften Fahrzeugaufbauten / - Einrichtungen, Löschsysteme und Eigenprodukte im Bereich der feuerwehrtechnischen Ausrüstung erfolgt zur Gänze durch die Rosenbauer International AG, ebenso wie die operative Abwicklung der Bereiche Buchhaltung, Finanzgebarung, Controlling, Personalverwaltung, Versand und Werbung; zusätzlich auch die operative Abwicklung der Bereiche Fahrgestelleinkauf, Ausrüstungseinkauf inklusive Hauptlager Leonding. Der Einkauf „Sonstiges“ (Drehleitern, Gelenkbühnen) wird von der Gesellschaft selbst durchgeführt.

Der Firmensitz ist im Werk 2 der Rosenbauer International AG in Leonding angesiedelt. Für eine flächendeckende Marktbearbeitung gibt es Serviceniederlassungen und Ausrüstungshops an den Standorten Asten, Achau, Graz und Telfs.

Die Führung der Gesellschaft wird die Geschäftsführer – Kurt Wandaller und Michael Brunner- und zwei Prokuristen – Richard Ehrmann und Markus Gruber- sichergestellt. Um den Anforderungen eines stetigen 4-Augen Prinzips gerecht zu werden, sind die Befugnisse intern durch eine Unterschriftenregelung und einer Geschäftsordnung geregelt.

Personal- und Sozialbereich

Der Weltfeuerwehrmarkt hat ein jährliches Volumen von ca. 22.000 Fahrzeugen mit einem Gesamtwert von rund 6,6 Mrd. €. Nicht eingerechnet sind hier Kleinfahrzeuge bis 7,5 t Gesamtgewicht, feuerwehrtechnische Ausrüstung, Service und stationäre Anlagen. Basierend auf internen Schätzungen von Rosenbauer dürfte sich das Marktvolumen 2024 in einigen Regionen nach einem Anstieg im Vorjahr wieder auf historisch gewohnten Niveaus eingependelt haben.

Für den Sozialbereich wurden in Abstimmung mit der Rosenbauer International AG die dort vereinbarten Regelungen übernommen (Werksküche, Ausbildungszuschüsse, usw.), desgleichen konnten im Bereich Umweltschutz gemeinsame Aktivitäten geplant und umgesetzt werden (z.B. Entsorgungssystem).

Umsatzentwicklung / Ergebnisentwicklung

Mit € 110,2 Mio Umsatz liegt die RBÖ etwas unter dem Vorjahresniveau, unter der Berücksichtigung der Einmaleffekte im 2024 bestätigt sich auch für 2025 der Wachstumskurs der RBÖ, insbesondere was das Non Truck business betrifft.

Das Ergebnis vor Steuern weist mit € 5,4 Mio eine deutliche Steigerung gegenüber dem Vorjahr (2024: € 4,1 Mio.) auf. Neben der Steigerung des Umsatzes im Non Truck Business ist ein konsequentes Kostenmanagement, sowie eine rigide Preispolitik für die Ergebnissteigerung verantwortlich.

Umfeldentwicklung / sonstige wichtige Ereignisse

Die hohen Marktanteile konnten weiterhin trotz massiver Preissteigerungen gehalten werden und im Bereich Ausrüstung, Komponenten und Service konnten unsere Aktivitäten am gesamten Markt gesteigert werden. Der Ausbau unseres Servicestandortes in Achau verläuft plangemäß und in Asten wird eine weitere Ausweitung im ehemaligen Bereich der Logistik in Erwägung gezogen.

Vermögenslage und Finanzlage

Die Eigenmittelquote gemäß Unternehmensreorganisationsgesetz hat sich insbesondere durch eine Ausschüttung einer Dividende in Höhe von 3,0 Mio. EUR an die Muttergesellschaft Rosenbauer International AG sowie einer gestiegenen Bilanzsumme im Vergleich zum Vorjahr von 29,6 % auf 25,6 % reduziert.

Das Working Capital liegt insbesondere durch gestiegene Forderungen über dem Niveau des Vorjahres und beträgt zum Stichtag TEUR 8.406,88 (2024: TEUR 7.311,50).

Nachfolgende Tabelle enthält die Zwischensummen der Geldflussrech-

nung:

Angaben in TEUR.

Forschungs- und Entwicklungsbericht

Als Tochterunternehmung der Rosenbauer International AG partizipiert die RBO an den Entwicklungen des Konzerns. Dies führt dazu, dass gegenüber der Rosenbauer International AG die spezifischen Marktinformationen und Marktentwicklungen in Österreich kommuniziert werden, die im Entwicklungsprogramm des Konzerns berücksichtigt werden.

Risikomanagement

Zu der Bestimmung des § 243 Abs 3 Z5b UGB führen wir aus, dass durch die Installierung eines Forderungsmanagement, als Teil des internen Kontrollsystems des Unternehmens, die Werthaltigkeit der Forderungen laufend beurteilt und überwacht wird.

Durch die Überprüfung der Einhaltung von Zahlungsfristen, sowie der Einholung von Kreditwürdigkeitsprüfungen unserer Kunden, werden Auswirkungen aus möglichen Zahlungsausfällen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens begrenzt gehalten.

Des Weiteren wurde gemeinsam mit der Konzernmutter ein Risikomanagement – Tool eingeführt, dass alle relevanten Risken der Gesellschaft beinhaltet. Aus diesem Analysetool werden laufend alle Risken durch die Konzernmutter Rosenbauer International AG kontrolliert und gemeinsam upgedatet, um die Gefahren sowohl für die Gesellschaft als auch für den Konzern laufend evaluieren zu können.

Im Konkreten werden folgende Risiken detailliert betrachtet:

Markt- und Wettbewerbsrisiko - Beschaffungs- und Produktionsrisiko - Finanzrisiko Personal- und Umweltrisiko

Das Markt- und Wettbewerbsrisiko wird laufend durch Betrachtung der Marktanteile sowie der Auftragseingänge in Wert, Stück und Deckungsbeitragsentwicklung betrachtet. Dies führt zu entsprechenden Entscheidungen darüber, welche Produkte am Markt gut platziert sind und wo gegenüber Mitbewerbern eine eher negative Entwicklung abzusehen ist. Die Entwicklung des Marktanteils ist in den letzten Jahren leicht gestiegen und bewegt sich aktuell über 60 % des Marktes für Feuerwehrfahrzeuge.

Risiken im Bereich Personal werden durch die laufende Entwicklung eigener Mitarbeiter über das bestehende Lehrlingswesen aktiv entgegen gewirkt. Es ist gängige Praxis, ausgelernte Lehrlinge in der RBO zu integrieren und damit die Ausbildung im Hause Rosenbauer für die RBÖ zu nützen. Die Einflüsse aus der direkten und indirekten Umwelt werden in Zusammenhang mit RBI laufend betrachtet.

Unter Finanzrisiko fällt zum einen die laufende Beobachtung der Forderungsstände, egal ob überfällig oder bald fällig, als auch die Begleitung der Investitionen durch das laufende Berichtswesen. Im Detail die überfälligen Forderungen im Langzeitvergleich sind rückläufig. Die Finanzierung von Feuerwehren erfolgt durch die Kommunen, daher ist das Ausfallsrisiko sehr gering einzuschätzen (Wahrscheinlichkeit unter $1 %). In Zusammenarbeit mit Verbänden und diversen Leasingfirmen werden aktiv mögliche Finanzierungsmöglichkeiten besprochen, um bei möglichen Ausfällen oder Engpässen Alternativen anbieten zu können.

Derivative Finanzinstrumente:

Zum Stichtag bestehen keine derivativen Finanzinstrumente.

Prognosebericht

Markt

Die kritische Finanzlage der öffentlichen Haushalte erhöht den Druck auf der Beschaffungsseite und es ist damit zu rechnen, dass der Trend zu zentralen Ausschreibungen zunimmt, um Kostenvorteile zu generieren.

Der Bedarf an Feuerwehrfahrzeugen und auch feuerwehrtechnischer Ausrüstung ist nach wie vor sehr hoch, Sonderbudgets auf Landes- oder Bundesebene ermöglichen es die Nachfrage weiterhin auf hohem Niveau zu halten.

Das wirtschaftliche Umfeld muss aber ständig beobachtet werden, um rechtzeitig mit Krisenszenarien gegensteuern zu können.

Wir gehen für das Jahr 2026 von einer positiven Entwicklung des Auftragseingangs aus, gestärkt wird diese Annahme mit der Tatsache, dass wir die Ausschreibung der BBG für die nächsten 5 Jahre, bei den wichtigsten Losen der Feuerwehrfahrzeuge für uns gewinnen konnten.

Entwicklung

Forschung & Entwicklung erfolgt durch die Muttergesellschaft RBI, die speziellen Anforderungen für den österreichischen Markt werden in das Entwicklungsprogramm aufgenommen.

Investitionen

Die Investitionen sind in einer überschaubaren Größenordnung geplant, und werden entsprechend den Business Plänen für die Standortentwicklung der Serviceniederlassungen eingesetzt.

Organisation

Die strategischen Ziele haben eine weitere Organisationsanpassung erfordert, so wurde für jedes Segment ein eigener Vertriebsbereich und -leitung definiert, damit ein klarer Fokus auf die strategischen Segmentziele gewährleistet ist.

Leonding, 27. März 2026

cuSigned by: full rendell P WB N6 1451

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