Lagebericht 2025

ILF GROUP HOLDING GMBH LAGEBERICHT EINZELABSCHLUSS - 2025

07.05.2026

X02-ILF-GRH-OD-00385 | Revision 0

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INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG ................................................................................................................ 2 2 ÜBERBLICK ÜBER DAS GESCHÄFTSJAHR 2025 .................................................. 2 2.1 Markt- u. Auftragslage ILF............................................................................................ 2 2.1.1 Überblick ....................................................................................................................... 2 2.1.2 Resources & Sustainable Industry ............................................................................... 2 2.1.3 Energy & Climate Protection......................................................................................... 3 2.1.4 Transportation & Urban Spaces ................................................................................... 3 2.1.5 Water & Environment.................................................................................................... 3 2.2 Umstrukturierungen ILF-GRH....................................................................................... 3 2.2.1 Rechtliche Veränderungen ........................................................................................... 3 2.2.2 Neugründungen bzw. Schließungen ILF...................................................................... 4 2.3 Operative Maßnahmen ILF........................................................................................... 4 2.3.1 Strategie........................................................................................................................ 4 2.3.2 Employer Branding ....................................................................................................... 4 2.3.3 Kompetenzmanagement............................................................................................... 4 2.3.4 ERP und Reporting....................................................................................................... 4 2.3.5 Digitalisierung ............................................................................................................... 4 3 FINANZIELLE LEISTUNGSINDIKATOREN ............................................................... 5 3.1 Umsatz- und Ertragslage.............................................................................................. 5 3.2 Vermögens- und Finanzlage ........................................................................................ 5 3.3 Cashflow Kennzahlen................................................................................................... 6 4 NICHTFINANZIELLE LEISTUNGSINDIKATOREN EINSCHLIESSLICH UMWELT- U. ARBEITNEHMERBELANGE .................................................................................. 6 4.1 Sicherheit und Gesundheitsschutz (SIGE)................................................................... 6 4.2 Nachhaltigkeit, Umwelt- u. Klimaschutz ....................................................................... 6 4.3 Mitarbeiter:innen ........................................................................................................... 7 4.3.1 Mitarbeiter:innen ILF-GRH............................................................................................ 7 5 RISIKOMANAGEMENT ............................................................................................... 7 5.1 Risiken der ILF-GRH .................................................................................................... 7 5.2 Risiken bei ILF .............................................................................................................. 8 5.2.1 Generelles..................................................................................................................... 8 5.2.2 Risiken aus Projekttätigkeit........................................................................................... 8 5.2.3 Compliance Risiken.................................................................................................... 10 5.2.4 Datenschutz Risiken ................................................................................................... 11 5.2.5 Vertragsrisiken............................................................................................................ 11 5.2.6 Cyber Risiken.............................................................................................................. 12 5.2.7 Finanzrisiken............................................................................................................... 12 5.2.8 Marktrisiken................................................................................................................. 13 5.2.9 Risiken aus Rechnungswesen ................................................................................... 13 6 FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG........................................................................ 14 7 FINANZINSTRUMENTE............................................................................................. 15 8 AUSBLICK AUF DAS FOLGENDE GESCHÄFTSJAHR.......................................... 15

1

EINLEITUNG

Der vorliegende Bericht bildet einen integrativen Teil des Jahresabschlusses der Gesellschaft „ILF Group Holding GmbH“ (nachfolgend „ILF-GRH“). Die ILF-GRH ist eine Managementholding, die zu 97,32% im Eigentum der LF Beteiligung GmbH steht. Die verbleibenden Anteile von 2,68% werden von Fr. Dr. Barbara Lässer gehalten. Per 09.03.2026 wurden diese Anteile an die LF Beteiligung GmbH übertragen, so dass seit diesem Moment 100% der Anteile von der LF Beteiligung GmbH gehalten werden. Die ILF-GRH verfügt über eine Betriebsstätte in München.

Die ILF-GRH ist als Managementholding selbst nicht operativ tätig, sie erbringt neben der Kontroll- und Koordinierungsfunktion aber Dienstleistungen für die einzelnen Konzerngesellschaften („Shared Services“). Diese Dienstleistungen beinhalten u.a. das Gruppencontrolling und -Reporting sowie die Weiterentwicklung des gruppeweiten ERP-Systems, Gruppen-IT, Marketing, Gruppen-HR, die Weiterentwicklung des gruppenweiten Integrierten Managementsystems (IMS) und das gruppenweite Risikomanagement.

Im vorliegenden Bericht werden daher für das Kapitel 3 „finanzielle Leistungsindikatoren“ und wo sonst sinnvoll möglich, die Informationen über die ILF-GRH direkt berichtet. Bei einer Reihe von anderen Kapiteln wie z.B. Kapitel 2 „Überblick über das Geschäftsjahr 2025“ wird hingegen über die ILF-GRH inklusive ihrer Tochtergesellschaften (= Konzern) berichtet, da nur dadurch ein realistisches Bild der Lage der ILF-GRH vermittelt werden kann. Wo sinnvoll, werden Informationen auch getrennt für die ILF-GRH und den Konzern dargelegt.

In den nachfolgenden Ausführungen werden die ILF-GRH und ihre Tochtergesellschaften bzw. Beteiligungen als „ILF“ bezeichnet.

2

ÜBERBLICK ÜBER DAS GESCHÄFTSJAHR 2025

2.1

2.1.1

Markt- u. Auftragslage ILF

Überblick

Das Geschäftsjahr 2025 verlief trotz zunehmender geopolitischen Spannungen und einer wirtschaftlich höchst volatilen Lage insgesamt sehr zufriedenstellend.

Das Geschäftsmodell der ILF erweist sich weiterhin als robust, was primär auf die starke regionale Diversifikation und die Tätigkeit in verschiedenen Geschäftsfeldern zurückzuführen ist.

Die Auslastung der ILF-Firmen war insgesamt – mit wenigen Ausnahmen - sehr hoch. Im Wirtschaftsjahr 2025 betrug der kumulierte Auftragseingang EUR 504 Mio. (Vorjahr: EUR 481 Mio.) und erreicht damit einen neuen Rekordwert. Der Auftragsbestand beläuft sich per 31.12.2025 EUR 445 Mio. und hat sich somit gegenüber dem Vorjahr um EUR 63 Mio. erhöht.

2.1.2 Resources & Sustainable Industry

Im Jahr 2025 konnte im Hauptgeschäftsfeld Resources & Sustainable Industry 31% des Gesamtumsatzes erzielt werden bei einer in Summe weiterhin generell hohen Auslastung.

Rund 25 % des gesamten Umsatzes im Hauptgeschäftsfeld konnte in Deutschland generierte werden, gefolgt von Nigeria mit rd. 15%. Weitere Märkte mit hohem Anteil am Umsatz im Hauptgeschäftsfeld sind Kasachstan, Österreich, Canada sowie die VAE.

Im Bereich Kreislaufwirtschaft und Recycling konnten weniger neue Aufträge akquiriert werden als geplant.

2.1.3 Energy & Climate Protection

Auch im Hauptgeschäftsfeld Energy & Climate Protection konnten im Jahr 2025 ein Umsatz von 31% des Gesamtumsatzes erzielt werden, und damit gegenüber dem Vorjahr ein signifikantes Wachstum erreicht werden.

Den bei weitem höchsten Anteil des Umsatzes im Hauptgeschäftsfeld Energy & Climate Protection mit 66% konnte im Kernmarkt Deutschland erzielt werden. Weitere wesentliche Märkte waren im Jahr 2025 in Europa (Rumänien, Polen, Österreich) aber auch in Saudi Arabien und den VAE.

2.1.4 Transportation & Urban Spaces

Im Hauptgeschäftsfeld Transportation & Urban Spaces konnten im Betrachtungszeitraum 2025 rund 22 % des Gesamtumsatzes erzielt werden.

Kernmärkte waren Deutschland mit 33% vom Umsatz im Hauptgeschäftsfeld, Österreich mit 30% sowie der Schweiz mit 14% gefolgt von Polen (10%). Darüber hinaus konnten im Betrachtungszeitraum auch in Chile einzelne Projekte erfolgreich bearbeitet werden.

2.1.5 Water & Environment

Der Umsatz im Hauptgeschäftsfeld Water & Environment im Betrachtungsjahr 2025 war mit lediglich 16% vom Gesamtumsatz deutlich rückläufig.

Insbesondere im Kernmarkt Saudi Arabien konnten im Betrachtungszeitraum kaum neue Aufträge akquiriert werden und ein Umsatz von 56% vom Hauptgeschäftsfeld erzielt werden. In den VAE konnte ein Umsatz von 19% erwirtschaftet werden, gefolgt von Chile (10%) und Jordanien (6%).

2.2

Umstrukturierungen ILF-GRH

2.2.1 Rechtliche Veränderungen

Die ILF Business Consult GmbH, München wurde laut Gesellschafterbeschluss vom 11.12.2024 mit Wirkung zum Ablauf des 31.12.2024 aufgelöst und befindet sich seit 01.01.2025 in Liquidation.

Per 31.1.2025 erfolgte die Umfirmierung der ILF Beratende Ingenieure GmbH („ILF-GER“) in ILF Consulting Engineers Germany GmbH.

2.2.2 Neugründungen bzw. Schließungen ILF

Im Berichtsjahr wurde die Terraprojekt a.s.,Slovakia liquidiert. Die Löschung aus den Handelsregister erfolgte im Juli 2025.

Im Berichtsjahr wurde die Liquidation der ILF Consulting Engineers Columbia S.A.S im Juni 2025 abgeschlossen.

2.3

Operative Maßnahmen ILF

2.3.1 Strategie

Die Strategie der ILF-Gruppe für den Zeitraum bis 2026 wurde mit entsprechendem Nachdruck weiter umgesetzt. Eine Reihe der darin definierten Zielsetzungen konnten erreicht bzw. auch übererfüllt werden.

Die Entwicklung der Beratungsleistungen im Bereich Management Consulting wird weiterhin mit Nachdruck vorangetrieben.

Im Folgejahr wird die Strategie für die nächsten 5 Jahre fortgeschrieben.

2.3.2 Employer Branding

Aufgrund der sich weiter verstärkenden Verknappung am Arbeitsmarkt wurde auch im Berichtsjahr die Stärkung der Marke ILF als Arbeitgeber weiter betrieben. Dazu wurde im Betrachtungszeitraum 2025 wieder eine Mitarbeiter:innen-Befragung durchgeführt und daraus Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet und in der Folge auch umgesetzt.

2.3.3 Kompetenzmanagement

Auch im Betrachtungszeitraum 2025 wurden im Bereich des Kompetenzmanagement die gruppenweite systematische Kompetenzerfassung für alle Mitarbeiter:innen überprüft und nach Erfordernis fortgeschrieben.

Die Competence Centers dienen zur Bündelung besondere Kompetenzen und stehen gruppenweit sämtlichen Projekten zur Verfügung. Damit wird neben einer Erhöhung der Effizienz besonders die weitere Verbesserung der Qualität verfolgt.

2.3.4 ERP und Reporting

Das gruppenweit verwendete ERP-System wird kontinuierlich adaptiert, um die Zuverlässigkeit und Bedienungsfreundlichkeit weiter zu verbessern.

Das Finance Modul (Finanzbuchhaltung) wurde in der Zwischenzeit in allen größeren ILF-Firmen ausgerollt. In wenigen kleineren ILF-Firmen wird eine Ausrollung noch geprüft bzw. schrittweise umgesetzt.

Parallel dazu wurden im Berichtsjahr weitere neue Reports basierend auf PowerBI erstellt und damit die Transparenz im Firmen- und Projektcontrolling stark erhöht.

2.3.5 Digitalisierung

Die Anstrengungen zur Digitalisierung sämtlicher Arbeitsabläufe wurden auch im Jahr 2025 weiter verstärkt und konzentriert vorangetrieben. Ziel dabei ist die

Erhöhung von Effizienz und Qualität der Abwicklung unter Einbindung Künstlicher Intelligenz.

Bei einer Reihe von internen Digitalisierungsprojekten konnten dabei erhebliche Fortschritte erzielt werden. Voraussetzung dafür ist ein konsequentes Datenmanagement.

Im Berichtsjahr wurde bei einigen ILF-Firmen im DACH-Raum mit der Implementierung eines digitalen Eingangsrechnungsarchivs (DMS) begonnen.

3

FINANZIELLE LEISTUNGSINDIKATOREN

3.1

Umsatz- und Ertragslage

Im Geschäftsjahr 2025 wurden Umsatzerlöse in Höhe von EUR 21.010.217,83. erwirtschaftet (Vergleichszeitraum 2024: TEUR 19.926) und das Betriebsergebnis betrug EUR -2,582.551,43 (Vergleichszeitraum 2024: TEUR - 1.568).

Die Erträge aus Beteiligungen stiegen auf EUR 9.162.000,-- (Vorjahr: TEUR 8.283). Gleichzeitig reduzierten sich die Zinserträge auf EUR 803.560,82,-- (Vergleichszeitraum 2024: TEUR 1.515). Diese Rückgang ist primär auf die Stornierung von Zinsrechnungen 2024 zurückzuführen, die der Umqualifizierung von IC Darlehen in Eigenkapital geschuldet ist.

Die Aufwendungen aus Finanzanlagen betrugen im Jahr 2025 EUR 2.617.226,57 und lagen damit unter dem Vorjahreswert von TEUR 2.898. Diese Reduktion resultiert aus geringeren Wertminderungen von Beteiligungen. Im Berichtsjahr führte dies zu einem Finanzergebnis in Höhe von EUR 6.624.482,01 (Vergleichszeitraum 2024: TEUR 6.170).

Das Ergebnis vor Steuern beträgt EUR 4.041.930,58 (2024: TEUR 4.602), das Ergebnis nach Steuern beläuft sich auf EUR 4.757.656,53 (2024: TEUR 3.022).

Der Bilanzgewinn zum 31.12.2025 beträgt EUR 57.679.256,88 (Vergleichszeitraum 2024: TEUR 54.921).

3.2

Vermögens- und Finanzlage

Die Bilanzsumme beläuft sich zum 31. Dezember 2025 auf EUR 76.767.624,88 und hat sich damit gegenüber dem Vorjahr (TEUR 70.922) erhöht.

Das Anlagevermögen beträgt zum Bilanzstichtag EUR 26.432.930,22 Mio. und hat sich damit gegenüber dem Vorjahr (TEUR 25,0 Mio.) geringfügig erhöht.

Das Umlaufvermögen beläuft sich zum 31.12.2025 auf EUR 49.361.547,91. Der Anstieg gegenüber dem Vorjahr (TEUR 43.973) resultiert insbesondere aus dem Anstieg der Bankguthaben auf EUR 30.598.024,07. Diese dienen primär der Besicherung von offenen Avalen.

Das Eigenkapital zum 31. Dezember 2025 hat sich gegenüber dem Vorjahr erhöht und beträgt per 31.12.2025 EUR 59.250.121,31 (Vergleichszeitraum 2024: TEUR 56.492). Die Eigenkapitalquote liegt bei 77,2% und hat sich gegenüber dem Vorjahr (79,7%) – aufgrund der höheren Bilanzsumme – reduziert.

Die Verbindlichkeiten haben sich gegenüber dem Vorjahr erhöht und belaufen sich zum 31.12.2025 auf TEUR 12.154.204,94,--. Die Erhöhung ist auf den Anstieg der

Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen zurückzuführen, die sich auf EUR 11.067.404,42 (Vorjahr: TEUR 7.702) belaufen.

Die Rentabilitätszahlen haben sich wie folgt entwickelt:

3.3

Cashflow Kennzahlen

Der Netto-Geldfluss des Geschäftsjahres 2025 beträgt EUR 9.303.193,50 (Vergleichszeitraum 2024: TEUR 1.982). Die Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente haben sich somit per 31.12.2025 auf EUR 30.598.024,07,-- erhöht (31.12.2024: TEUR 21.295).

Die Verbesserung der Liquidität ist insbesondere auf einen positiven Netto-Geldfluss aus der betrieblichen Tätigkeit in Höhe von EUR 6.948.843,34 und einem positiven Netto-Geldfluss aus der Investitionstätigkeit in Höhe von EUR 5.317.757,24 zurückzuführen.

Der negative Netto-Geldfluss aus der Finanzierungstätigkeit hat sich gegenüber dem Vorjahr deutlich erhöht und beträgt EUR - 2,963.407,07 (2024: TEUR -963). Diese Erhöhung resultiert aus einer Ausschüttung an die Muttergesellschaft in Höhe von EUR 2 Mio.

4

NICHTFINANZIELLE LEISTUNGSINDIKATOREN EINSCHLIESSLICH UM-

4.1

WELT- U. ARBEITNEHMERBELANGE

Sicherheit und Gesundheitsschutz (SIGE)

Die Sicherheit und Gesundheit der eigenen Mitarbeiter:innen und Dritter, der

Schutz von Klima und Umwelt sowie Nachhaltigkeit haben für ILF höchste Priorität.

4.2

Nachhaltigkeit, Umwelt- u. Klimaschutz

Für die Umsetzung der gruppenweiten Ziele für eine CO2-Neutralität der Unternehmensgruppe ILF bis 2040 wurden im Betrachtungszeitraum von den einzelnen Firmen verschiedene Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt.

Im Nachhaltigkeitsbericht über den Betrachtungszeitraum 2025 entsprechend dem GRI-Standard werden diese Ziele aufgenommen und deren Umsetzung auf Ebene der einzelnen Firmen der Unternehmensgruppe nachverfolgt.

Die Vorbereitungen für die Einführung des Reportings gemäß CSRD sowie EU- Taxonomy wurden aufgrund der Veränderungen in den gesetzlichen Rahmenbedingungen im Betrachtungszeitraum unterbrochen.

4.3

Mitarbeiter:innen

4.3.1 Mitarbeiter:innen ILF-GRH

Die durchschnittliche Anzahl an Mitarbeitenden der ILF-GRH beläuft sich Jahr auf 23,3 Vollzeitäquivalente (2024: 21,7 FTE) bzw. 27,5 Köpfe.

4.3.1.1

Mitarbeiter:innen ILF

Die Anzahl der angestellten Mitarbeiter:innen betrug per Ende des Jahres 2025 2.943 (Vollzeitäquivalente), (2024: 2.771) was einer Steigerung von +5,8 % entspricht.

Aufgrund der deutlich erkennbaren demographischen Veränderungen in Verbindung mit sich ändernden Ansprüchen an Arbeit und Freizeit der jüngeren Generationen ist ein künftig weiter verstärkter Wettbewerb, um junge Talente zu erwarten. ILF reagiert darauf mit einer umfassenden „Employer Branding“ Initiative (siehe Kap .2.3.22.3.2).

5

RISIKOMANAGEMENT

5.1

Risiken der ILF-GRH

Die ILF-GRH fungiert als Managementholding und ist nicht operativ tätig. Neben ihrer Kontroll- und Koordinierungsaufgabe erbringt sie ausschließlich Dienstleistungen für die Konzerngesellschaften. Die Risiken der ILF-GRH als eigenständige Gesellschaft ergeben sich daher aus ihren direkt oder indirekt gehaltenen Beteiligungen.

Als Muttergesellschaft gibt die ILF-GRH in bestimmten Einzelfällen Patronatserklärungen oder andere Sicherheiten für ihre Tochtergesellschaften ab. Die bestehenden Haftungsverhältnisse werden im Anhang unter Punkt IV „Sonstige Angaben“ ausführlich beschrieben. Derzeit besteht kein erkennbares Risiko, dass diese Verpflichtungen schlagend werden.

5.2

Risiken bei ILF

5.2.1 Generelles

Die Kontroll- und Koordinierungsfunktion der ILF wird durch das Group Management Board wahrgenommen. In den jeweiligen Geschäftsordnungen der operativen Gesellschaften sind die zustimmungspflichtigen Geschäfte gruppenweit geregelt. Die Kontroll- und Aufsichtsfunktion über die Tätigkeit der ILF-GRH obliegt dem Aufsichtsrat dieser Gesellschaft.

Um negative Entwicklungen auf Projekt- oder Firmenebene in der ILF möglichst rasch erkennen zu können, wurde in den letzten Jahren ein gruppenweit einheitliches, detailliertes Projekt- und Firmencontrolling aufgebaut. Wie bereits erläutert, wird die weitere Verbesserung des ERP-Systems und des Reportings mit weiterhin hoher Priorität vorangetrieben. Das eingeführte projektbezogene Reporting über PowerBI hat bereits zu einer deutlichen Verbesserung der Transparenz geführt.

Sämtliche Geschäftsprozesse der ILF sind im Integrierten Management System (IMS) der ILF festgeschrieben. Ein umfassendes Risikomanagement ist ebenfalls Teil des IMS. Entsprechende Erkenntnisse werden laufend gesammelt und führen zu einer Weiterentwicklung und Fortschreibung des IMS. Nachstehend werden die wesentlichsten Risikogruppen aufgeführt.

Zusätzlich wird eine systematische Analyse über die Top 10 Geschäftsrisiken auf Gruppenebene regelmäßig aktualisiert. Neben den identifizierten Risiken sind die Treiber für die jeweiligen Risiken, das Akzeptanzniveau für das jeweilige Risiko sowie die Mitigationsmaßnahmen identifiziert.

5.2.2 Risiken aus Projekttätigkeit

In den operativen Gesellschaften werden vor allem mangelhafte Qualität und nicht ausreichende Termintreue in der Leistungserbringung als wesentlichste operative Risiken erachtet.

Als mögliche Konsequenzen resultieren umfangreiche Nachbesserungen, Inanspruchnahme bei Schadensfällen, geringe Zufriedenheit des Auftraggebers, Schaden für die Reputation und reduzierte Chancen für die weitere Akquisition. Zur Sicherstellung einer hochwertigen Qualität der Ingenieurleistung werden folgende Maßnahmen konsequent umgesetzt:

Sämtliche Arbeitsprozesse sind in einem Integrierten Management System (IMS) beschrieben und stellen die bewährte Praxis dar. Die Mitarbeitenden werden hinsichtlich der Anwendung dieser Prozesse geschult. Im Rahmen von internen und externen Audits wird die Anwendung der Prozesse regelmäßig überprüft. Projekte werden im Rahmen von Nachbetrachtungen analysiert („lessons learned“) und wo möglich entsprechende Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet. Im firmeninternen Intranet stehen den Mitarbeitenden umfangreiche Daten und Hilfsmittel für ihre Tätigkeiten zur Verfügung. Das IMS wird auf Grund der gemachten Erfahrungen aktualisiert und verbessert bzw. ergänzt und erweitert.

Aufgrund der hohen Personalintensität der Planungs- und Beratungstätigkeit hängt die Qualität der Dienstleistung unmittelbar mit der Qualifikation, Verantwortungsbereitschaft und Verfügbarkeit des eingesetzten Personals zusammen. Projekte werden von erfahrenen Projektleitern geleitet und junge Mitarbeiter:innen werden durch Schulungen und Praxistraining längerfristig aufgebaut. Insgesamt wird eine systematische und nachhaltige Personalplanung betrieben. Dabei bemüht sich

das Unternehmen um langfristige Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen, um so die jeweils gemachten Erfahrungswerte im Unternehmen zu halten. Dazu wurde im Betrachtungszeitraum eine umfassende Initiative zum Employer Branding gestartet.

Im Betrachtungszeitraum wurde die gruppenweite Erfassung der Fachkompetenzen sämtlicher Mitarbeiter:innen weiter ausgebaut. Die erfassten Daten können über ein zentrales Auswertungsportal strukturiert abgefragt werden, wodurch die für spezielle Anforderungen qualifizierten Mitarbeitenden schnell identifiziert werden können. Die Kompetenzerfassung wird im Rahmen der jährlichen Mitarbeiter:innen-Gespräche fortgeschrieben.

Zur Förderung des firmenübergreifenden Auf- und Ausbaus von Fachkompetenzen in spezifisch definierten Bereichen wurden Competence Centers eingeführt. Diese werden von einem Competence Manager geleitet, bündeln das Wissen zum jeweiligen Kompetenzfeld innerhalb der ILF und stehen allen Firmen bei Bedarf unterstützend zur Verfügung.

In regelmäßig geführten Mitarbeitergesprächen wird gemeinsam mit dem Vorgesetzten das Fortbildungsprogramm definiert. Ergänzend dazu werden über die ILF Akademie die Mitarbeiter:innen entsprechend ihrer Qualifikation und Erfahrung gezielt fachspezifisch geschult. Im Berichtsjahr wurde insbesondere das interne Schulungsprogramm für Projektleiter:innen ausgebaut und überarbeitet.

Auf eine durchgängige Dokumentation der Projektierungstätigkeit wird hoher Wert gelegt. Dazu stehen standardisierte Dokumentendatenbanken sowie weitere Hilfsmittel wie internet-basierte Dokumentenverwaltungssysteme (sog. DCC) zur Verfügung.

Die zentralen Datenbestände in den EDV-Systemen sind auf verteilten Speichersystemen sowohl cloudbasiert als auch auf eigenen Servern gespeichert, werden in mehreren physisch getrennten Serversystemen gespiegelt und ist somit redundant gespeichert. In spezifisch festgelegten Intervallen (täglich / wöchentlich / monatlich) wir der gesamte Datenbestand zusätzlich auf entsprechend leistungsfähigen Speichermedien gesichert (Desaster Recovery) und in feuerbeständigen Tresoren abgelegt.

Die gesamten EDV-Systeme werden durch Firewall und Virenscanner geschützt und sind via verschlüsselte VPN-Leitungen miteinander verbunden.

Die Widerstandsfähigkeit der EDV-Systeme gegen externe und interne Angriffe (Cyber Security) wurde über zwei von spezialisierten Beraterfirmen durchgeführte Penetrationstests verifiziert, erkannte potentielle Schwachstellen werden laufend bereinigt.

Auf die Schulung aller Mitarbeitenden hinsichtlich Datensicherheit wird großer Wert gelegt.

5.2.3 Compliance Risiken

Verstöße gegen geltendes Recht, Richtlinien und Verordnungen sowie auch die eigenen Richtlinien stellen ein wesentliches Risiko dar und können erhebliche finanzielle Schäden, Reputationsverlust und signifikant reduzierte Geschäftschancen nach sich ziehen.

Aus der gesellschaftsrechtlichen Leitungsverantwortung haben sowohl die Führung der ILF-GRH als auch die Geschäftsführungen der operativen Firmen effektive Vorkehrungen zur Einhaltung der Compliance-Anforderungen zu treffen.

Das gruppenweit einheitliche Compliance Management System (CMS) ist als Teil des IMS verankert und somit in allen Firmen der ILF verpflichtend umzusetzen. Ziel des CMS ist es, gruppenübergreifend die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass Verstöße gegen Compliance-Anforderungen vermieden bzw. sehr wesentlich erschwert werden, und allenfalls eingetretene Verstöße erkannt und wirksam behandelt werden können.

Das in der ILF eingeführte CMS orientiert sich in Struktur und Inhalt am Prüfstandard PS980 des Instituts der Deutschen Wirtschaftsprüfer, um eine systematische und nachvollziehbare Vorgehensweise zu ermöglichen und eine vollständige Abdeckung aller Compliance-Aspekte in den Firmen der ILF-Gruppe sicherzustellen. Das CMS entspricht somit einem auch im internationalen Kontext anerkannten Standard.

Das CMS ist modular aufgebaut, wesentliche Themenbereiche (wie Korruptionsprävention, Geschäftspartnerprüfung, Vertragserstellung und –prüfung, Geschenke / Zuwendungen / Bewirtungen, Kartellrecht, Compliance-Schulungen, Hinweisgebersystem) sind zentral geregelt, zusätzliche firmenspezifische Besonderheiten werden auf Firmenebene ergänzend dokumentiert. Das CMS beinhaltet klare Definitionen der entsprechenden Zuständigkeiten, ein gruppenweit einheitliches modulares Schulungsprogramm für alle Mitarbeiter und wird regelmäßig hinsichtlich Anwendung und Wirksamkeit überprüft und entsprechend fortgeschrieben.

Das CMS beinhaltet auch Regelungen und Mustervorlagen hinsichtlich regelmäßig durchzuführender Auditierungen, und wird regelmäßig zentral auf Effizienz und Wirksamkeit überprüft. Darüber hinaus erfolgt bei Bedarf aktive Unterstützung der operativen Firmen in den Bereichen Mitarbeiterschulung und Auditierung durch qualifizierte Fachexperten unter Koordination durch den Chief Risk Officer (CRO).

Zur effizienten und qualitätsvollen Abwicklung der verpflichtend vorzunehmenden Vertragspartnerprüfung hinsichtlich etwaiger Sanktionierungen / Black-Listing wurde ein Rahmenvertrag mit der österreichischen, international aktiven Anwaltskanzlei CMS abgeschlossen, um jeweils sehr zeitnah entsprechende umfassende Auskünfte zu erhalten. CMS erbringt die Zuarbeit gruppenweit auf Abruf auf Basis eines Rahmenvertrags gegen vordefinierte Pauschalen.

Seitens des Chief Risk Officers (CRO) werden spezielle Themen wie Sanktionen und Embargos zentral beobachtet und die jeweils aktuellen Erkenntnisse sämtlichen Firmen als Vorgaben übermittelt.

In speziellen Risikobereichen mit besonderer Compliance-Relevanz wie z.B. die Kooperation mit Handelsvertretern / Agenten erfolgt neben der besonders

geregelten Behandlung in der jeweiligen Firma eine zusätzliche, direkte Beurteilung und Begleitung durch den CRO.

5.2.4 Datenschutz Risiken

Zur Einhaltung der sich aus der seit 2018 verbindlich geltenden EU-Datenschutz- Grundverordnung ergebenden Anforderungen wurde im Geschäftsjahr 2018 ein gruppenweit einheitliches Datenschutz-Managementsystem (DMS) entwickelt und als Teil des Integrierten Management Systems bei sämtlichen Firmen der ILF- Gruppe verbindlich eingeführt und umgesetzt. Das DMS soll in systematischer Weise die Voraussetzungen dafür schaffen, dass die vorgegebenen Datenschutzziele dauerhaft eingehalten werden, Verstöße gegen Datenschutzanforderungen vermieden werden und allfällig eingetretene Verstöße zeitnah erkannt sowie wirksam behandelt werden.

Analog dem vorgängig erläuterten CMS ist das DMS ebenfalls modular aufgebaut und gliedert sich in einen zentral vorgegebenen und für alle Firmen der ILF-Gruppe verbindlichen allgemeinen Teil sowie in zusätzliche firmenspezifische Dokumente, die ggf. vorhandene lokale Spezifika abdecken. Die Ausgestaltung, Umsetzung und laufende Anpassung/Revision dieses Teils ist zentral geregelt und liegt in der Verantwortung des CRO. Der firmenspezifische Teil liegt in der Verantwortung der Geschäftsführung der jeweiligen Firma. Erstausgaben und allfällige spätere Revisionen der zugeordneten Dokumente erfolgen nach vorgängiger Abstimmung mit dem CRO, um eine durchgängige Konsistenz und Übereinstimmung der Dokumente mit den gesetzlichen Vorgaben sicherzustellen.

Auch das DMS sieht regelmäßige Schulungen, Audits und Wirksamkeitsprüfungen vor.

5.2.5 Vertragsrisiken

Als wesentliches vertragliches Risiko wird das Eingehen von Verpflichtungen gesehen, welche die ILF nicht oder nur sehr schwer erfüllen kann und die ggf. an Nachunternehmer ausgelagert werden müssen. Als Konsequenz daraus ergeben sich möglicherweise mangelhafte Vertragserfüllung durch ILF, Einfrieren der Zahlungen durch den Auftraggeber, Gegenforderungen des Auftraggebers, Fälligkeiten von Pönalen und in jedem Fall erheblicher Mehraufwand seitens ILF.

Seitens ILF wird daher der Vertragsprüfung hoher Stellenwert beigemessen. Grundsätzlich werden Verträge für Standardprojekte von erfahrenen und entsprechend qualifizierten Mitarbeiter:innen geprüft und zusätzlich durch einen rechtskundigen Experten kommentiert. Verträge für Projekte, die gemäß den jeweiligen Geschäftsordnungen zustimmungspflichtige Geschäfte darstellen, oder anderweitig besondere Risiken beinhalten, werden zusätzlich durch den Chief Risk Officer (CRO) geprüft, ggf. werden auch zusätzlich externe Kanzleien eingebunden.

In herausfordernden Konstellationen erfolgt durch den CRO auch eine Begleitung der Vertragsverhandlungen bis zum Abschluss, sowohl im Außenverhältnis mit Kunden als auch im Innenverhältnis mit Konsortialpartnern / Subunternehmern.

Die Sammlung von bewährten und für beide Vertragsparteien fairen und ausgewogenen Standardverträgen wird kontinuierlich erweitert. Verträge mit inakzeptablen Risiken werden nicht abgeschlossen.

Bei der Auswahl der Nachunternehmer wird verstärktes Augenmerk auf deren Zuverlässigkeit, Qualität und Leistungsfähigkeit gelegt. Ein interner Austausch der Erfahrungen mit Nachunternehmern im jeweiligen Fachgebiet wird durchgeführt.

Zur Absicherung von Schadensfällen wurde eine Berufshaftpflichtversicherung mit ausreichender Deckung abgeschlossen, deren Deckungsumfang gemäß aktuellen Anforderungen ggf. angepasst wird.

5.2.6

Cyber Risiken

Risiken aus der Nutzung digitaler Technologien und Netzwerke, einschließlich Hackerangriffen, Datenlecks, Ransomware und menschlichem Versagen, werden zunehmend relevant. Sie bedrohen die Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit von Daten sowie IT-Systemen.

Andererseits ist eine zunehmende Vernetzung aller Arbeitsschritte im Unternehmensumfeld und aktive Nutzung aus dem Digitalisierungskontext erwachsenden Chancen unabdingbar für einen nachhaltigen Erhalt von Effizienz, Bearbeitungsqualität und Wettbewerbsfähigkeit.

Informationssicherheit ist jedoch unabdingbare Voraussetzung für eine gelingende Digitalisierung. Die Stärkung der Cyber-Sicherheit wurde als entscheidender Faktor für die Sicherung des nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolgs erkannt.

Dem wurde durch die Einführung eines strukturierten Informationssicherheitssystems Rechnung getragen, das gemäß ISO 27001 zertifiziert wurde.

5.2.7 Finanzrisiken

Das Liquiditätsrisiko besteht in einer nicht ausreichenden Liquidität, wodurch die bestehenden finanziellen Verpflichtungen gegenüber Dritten gegebenenfalls nicht mehr bedient werden könnten. Eine laufende Übersicht über bestehende Bankguthaben (Finanzstatuts) sowie eine kurz- und mittelfristige Liquiditätsplanung sind daher für ILF von besonderer Bedeutung.

Über eine Treasury Management Software (TMS) ist der Finanzstatus aller ILF- Firmen zentral abrufbar. Die Kontostände werden täglich mittels MT940 importiert bzw. bei kleineren Gesellschaften zumindest wöchentlich händisch aktualisiert. Von allen wesentlichen Konzernfirmen wird monatlich eine währungsdifferenzierte Liquiditätsplanung erstellt und intensiv analysiert. Eine konsolidierte gruppenweite Liquiditätsvorschau für eine Periode von 12 Monaten wird monatlich generiert.

ILF verfügt über keine Bankkredite, es bestehen jedoch mehrere Aval Linien, um - die im Projektgeschäft üblichen Bankgarantien (z.B. Anzahlung-, Erfüllungs-. Gewährleistungsgarantien) - bereitstellen zu können. Die Bankgarantien werden zentral verwaltet und die offene Bankgarantievolumen sind zu 50 % besichert.

Risiken aus Währungskursverlusten wird durch eine Streuung der Aufträge in verschiedenen Währungen begegnet. Darüber hinaus wird - so weit wie möglich - ein „natural hedge – Ansatz“ verfolgt. d.h. Projekteinnahme und -ausgaben fallen möglichst in derselben Währung an.

Das Fremdwährungsrisiko wird monatlich mittels der Kennzahl „Cashflow at Risk“ (CfaR) auf Firmen- und Gruppenebene ermittelt. Bei Überschreiten der vereinbarten Risikogrenzen werden Hedging Maßnahmen eingeleitet.

5.2.8 Marktrisiken

Als größtes Marktrisiko der ILF wird ein erheblicher Rückgang der Investitionstätigkeit in Verbindung mit einem massiven Druck auf die Honorare in einem für ILF wesentlichen Marktes mit erheblicher Geschäftstätigkeit erachtet.

Zur Vorbeugung gegenüber diesem Risiko entwickelt sich die ILF grundsätzlich entsprechend einer längerfristigen, abgestimmten Strategie und einer jährlich erstellten Planung der Geschäftstätigkeit. Dabei wird auf eine adäquate Streuung der Geschäftsfelder, der Märkte und der Kunden hoher Wert gelegt. Trotzdem würde ein massiver Einbruch in einem zentralen Markt einen erheblichen Einfluss auf Auslastung und Ergebnis der ILF haben.

Bei Angeboten an noch unbekannte Auftraggeber wird deren wirtschaftliche Situation analysiert und Bonitätsauskünfte eingeholt. Bei Auftraggebern mit riskanter wirtschaftlicher Situation wird entweder auf einen durchgängig positiven Zahlungsplan Wert gelegt oder ggf. von der Angebotslegung Abstand genommen.

Durch Kooperationen mit Partnerfirmen wird ebenfalls versucht, das Risiko bei einzelnen Projekten abzufedern.

5.2.9 Risiken aus Rechnungswesen

Eine falsche Bewertung der laufenden Projekte – insbesondere bei Projekten mit einer Laufzeit von mehreren Jahren - stellt ein wesentliches Risiko für ILF dar. Um dieses Risiko möglichst zu vermeiden, wird auf eine grundsätzliche Funktionstrennung (Akquisition / Technische Abwicklung / Projektcontrolling) und ein 4-Augenprinzip geachtet.

Der Auftragswert wird für das jeweilige Projekt im ERP-System erfasst und der Restaufwand bis Projektende laufend aktualisiert. Anpassungen des Auftragswertes und Restaufwands sind im ERP-System historisiert und dokumentiert.

Laufende Projekte werden regelmäßig durch die Geschäftsführung auditiert, dies erfolgt in gewissen Abständen auch im Beisein des zuständigen Regional Group Directors. Dabei wird der technische und wirtschaftliche Projektstand sowie Chancen/Risiken anhand einer Checkliste durchbesprochen und der Auftragswert und die Restaufwandschätzung kritisch hinterfragt.

Von Seiten des Gruppencontrollings werden die laufenden Projektergebnisse monatlich auf Plausibilität geprüft und stärkere Ergebnisveränderungen gegenüber den Vormonaten kritisch hinterfragt.

Im Group Management Board werden quartalsweise sämtliche Projekte mit einem negativen Cash-Flow – ab einem definierten Schwellenwert – besprochen, kommentiert und umzusetzende Maßnahmen beschlossen und dokumentiert.

Der Konzernabschluss der ILF wird nach IFRS erstellt, ein im Vergleich zu UGB international bekannter Rechnungslegungsstandard. Das gruppenweite IFRS- Konzernhandbuch wird jährlich aktualisiert und zur Unterstützung des Konsolidierungsprozesses wird eine marktbekannte Konsolidierungssoftware verwendet.

Bei allen Firmen, die ihre lokale Buchhaltung im Finance-Modul („Finanzbuchhaltung“) der ERP-Software führen, erfolgt die Buchhaltung bereits nach IFRS und bildet die Basis für die Überleitung zum lokalen GAAP. Die Implementierung des

Finance-Moduls ist bei allen großen ILF-Firmen abgeschlossen und erhöht die Transparenz und damit auch die Datenqualität deutlich.

Bei einigen wenigen kleineren Gesellschaften erfolgt die Buchhaltung durch den lokalen Steuerberater, wobei hier in der Regel nicht die Finanzbuchhaltung der ERP Software verwendet.

In diesen Fällen werden die Werte der Handelsbilanz 1 (HB1) in der Konzernkonsolidierungssoftware eingegeben. Die Überleitung nach Handelsbilanz 2 (HB2) erfolgt lokal und wird durch die zentrale Konzernkonsolidierung organisiert und fachlich begleitet.

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FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG

Im Rahmen der Digitalisierungsinitiative wird der integrierten Gesamtplanung in allen Geschäftsfeldern große Bedeutung beigemessen. Dabei sollen die Bauwerke als digitaler Zwilling komplett geplant werden, um damit Zeit und Kosten zu sparen und die Qualität weiter zu steigern. Für die verschiedenen Geschäftsfelder werden dabei unterschiedliche integrierte Softwarepakete eingesetzt und weiter konfiguriert. Dabei sind auch die Optimierung der bi-direktionalen Schnittstellen zwischen den Programmpaketen für die technische Planung, die Kostenermittlung und die Terminplanung von erheblicher Wichtigkeit.

Entwicklungen zum Einsatz von künstlicher Intelligenz in Büroalltag, im Wissensmanagement aber vor allem auch in der Planung werden aktuell mit Nachdruck vorangetrieben.

In mehreren Geschäftsfeldern werden eine Reihe von Forschungs- und Entwicklungsprojekten als Dienstleistung bearbeitet, vielfach auch in Partnerschaften. Im Jahr 2025 wurde an folgenden Projekten gearbeitet:

Develop Guideline Standards for the Design of CO2 Pipes (COS Safe Pipe) Adaptive and AI-supported Resilience and Security Framework for Tunnel Control Centers (AKITA) Fires of battery-electric Trucks in Road Tunnels (eTruck)

Automated Driving in Road Tunnels (AUDIT) Automated Condition Recognition & Damage Detection in road tunnels (TUN- SPEKT) Development of a Methodology for the Availability Assessment of Tunnel Equipment (FE 15.0712)

Recovery of Salt from Winter Drainage water from Motorways

Precast Tunnel Segments using fibre-reinforced Concrete

Asset Management of Road Tunnels

Resilient Energy Supply of Road Tunnels (FE 15.0726)

Life Cycle Tool for the Sustainability Assessment of Transport Infrastructure (LZinfra)

GIS-based Construction Reporting

Design of a Turbocompressor in radial Compression Shape

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FINANZINSTRUMENTE

Für die Beurteilung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage bedeutende Finanzinstrumente im Sinne des § 243 (3) Z5 UGB werden nicht verwendet.

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AUSBLICK AUF DAS FOLGENDE GESCHÄFTSJAHR

Der Auftragsbestand ist in allen Hauptgeschäftsfeldern ausreichend und auch Angebotslegungen und Auftragseingänge entwickeln sich weiterhin positiv. Daher ist auch die Auftragsauslastung mit sehr wenigen Ausnahmen sehr hoch.

Auch die diversen Bemühungen im Bereich Employer Branding zeigen eine positive Wirkung bei der Reduktion der Fluktuation von Mitarbeitenden bzw. auch bei der Ansprache neuer künftiger Mitarbeitenden.

Die weitere Entwicklung im Jahr 2026 wird jedoch sehr erheblich vom Krieg im Iran, den daraus resultierenden Angriffen auf die umliegenden Staaten sowie die weitere Dauer und Intensität der kriegerischen Auseinandersetzungen abhängen. Insbesondere im Mittleren Osten wird jedenfalls mit einem deutlichen Umsatzeinbruch gerechnet.

Besonderer Augenmerk gilt auch der Aufrechterhaltung einer unterjährigen positiven Liquidität aus dem operativen Betrieb bei generell feststellbaren sich verschlechtenden Zahlungsgebarungen bei einer Vielzahl von Kunden.

Rum bei Innsbruck, 07.05.2026

DI. Klaus Lässer