Lagebericht 2025

1. Geschäftsverlauf und wirtschaftliche Lage

Die AUSTRIACARD HOLDINGS AG wurde am 29. September 2010 als Holdingunternehmen errichtet. Seit dem Geschäftsjahr 2014 ist die Gesellschaft oberstes Konzernmutterunternehmen der AUSTRIACARD Gruppe. Als solche leitet die Gesellschaft die Aktivitäten des Konzerns, erbringt Managementdienstleistungen für die Konzernunternehmen und unterstützt die Weiterentwicklung des Angebots an Digitalisierungslösungen des Konzerns.

Geschäftsverlauf

Nach Abschluss der konzerninternen Restrukturierung im Jahr 2023, die die grenzüberschreitende Verschmelzung der Gesellschaft mit ihrer Tochtergesellschaft INFORM P. LYKOS HOLDINGS S.A., Athen, Griechenland („ILG“), sowie die Finalisierung der damit verbundenen technischen Cross-Border-Listings an den Börsen in Athen und Wien umfasste, führte die Gruppe im Juni 2023 eine konzernweite Vereinbarung zur Erbringung von Managementdienstleistungen ein. Diese Vereinbarung dient der formellen Festlegung, Harmonisierung und zentralen Steuerung der Erbringung von Managementdienstleistungen innerhalb des Konzerns. In den vergangenen Jahren wurden bei der Gesellschaft zusätzliche Mitarbeitende und Führungskräfte eingestellt, um die Organisationsstruktur zu stärken und die Weiterentwicklung der Gruppe zu unterstützen. Im Jahr 2025 erhöhte sich die Mitarbeiterzahl der Gesellschaft zum 31. Dezember 2025 um sieben von 16 auf 23.

Die Umsatzerlöse aus Managementdienstleistungen betrugen im Geschäftsjahr 2025 TEUR3.026 und verringerten sich somit gegenüber dem Geschäftsjahr 2024 vor allem aufgrund geringerer Personalaufwendungen um TEUR 529. Trotz der Erhöhung des Personalstands gingen die Personalaufwendungen im Jahr 2025 von TEUR 6.168 auf TEUR 5.167 zurück (Veränderung TEUR -1.001). Diese Reduktion ist im Wesentlichen auf geringere variable Managementvergütungen infolge des Rückgangs des Konzernergebnisses zurückzuführen. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen reduzierten sich von TEUR 4.326 auf TEUR 4.133 (TEUR -193). Diese Entwicklung ist insbesondere auf den Rückgang nicht zahlungswirksamer Aufwendungen im Zusammenhang mit dem bestehenden Managementbeteiligungsprogramm für in Tochtergesellschaften angestellte Teilnehmer zurückzuführen, der teilweise durch höhere Aufwendungen für Marketing- und Public-Relations-Aktivitäten kompensiert wurde. Infolge dieser Entwicklungen verringerte sich der operative Verlust im Jahr 2025 um TEUR 684 von TEUR -6.876 auf TEUR -6.192.

Die Erträge aus Beteiligungen betrugen 2025 TEUR 8.618 (Vorjahr: TEUR 6.865) und betreffen Dividenden von Tochtergesellschaften. Die sonstigen Zinsen und ähnlichen Erträge reduzierten sich um TEUR 1.964 auf TEUR 3.852 und betreffen im Wesentlichen Zinserträge aus der Vergabe von Darlehen an Tochterunternehmen. Die Zinsaufwendungen gingen im Geschäftsjahr 2025 um TEUR 1.407 auf TEUR 4.710 zurück, was sowohl auf den geringeren Bestand an verzinslichen Finanzverbindlichkeiten als auch auf den Rückgang des Euribor zurückzuführen ist. Aufwendungen aus Finanzanlagen in Höhe von TEUR 2.160 (Vorjahr: TEUR 1.385) betreffen überwiegend Wertminderungen auf Beteiligungen an Tochtergesellschaften. Das Finanzergebnis erhöhte sich infolge der gestiegenen Beteiligungserträge auf TEUR 5.600 (Vorjahr: TEUR 5.178).

Der Jahresfehlbetrag betrug im Jahr 2025 TEUR -693 und lag damit um TEUR 947 unter dem Vorjahr.

Vermögens- und Finanzlage

Die Finanzanlagen reduzierten sich von TEUR 197.485 auf TEUR 187.974 zum 31. Dezember 2025, was im Wesentlichen auf die Rückzahlung von Darlehen an verbundene Unternehmen sowie auf die Wertminderung der Beteiligung an einer Tochtergesellschaft zurückzuführen ist. Das Umlaufvermögen erhöhte sich von TEUR 3.978 auf TEUR 13.174, vor allem infolge des Anstiegs der Bankguthaben von TEUR 1.922 auf TEUR 9.378. Die Bilanzsumme blieb mit TEUR 201.825 insgesamt weitgehend stabil.

Das Eigenkapital verminderte sich aufgrund des Jahresfehlbetrags, der Dividendenausschüttung in Höhe von TEUR 3.950 sowie aufgrund des Erwerbs eigener Aktien in Höhe von TEUR 519 von TEUR 95.780 auf TEUR 93.558. Diese Effekte wurden im Eigenkapital teilweise durch die ergebnisneutrale Erfassung von Aufwendungen aus dem Managementbeteiligungsprogramm in Höhe von TEUR 2.940 kompensiert. Die Eigenkapitalquote lag weiterhin auf einem soliden Niveau von 46,4%.

Die Rückstellungen verringerten sich aufgrund geringerer Rückstellungen für variable Managementvergütungen von TEUR 1.970 auf TEUR 1.091. Die Verbindlichkeiten erhöhten sich von TEUR 104.466 auf TEUR 107.176. Dies ist vor allem auf den Anstieg der Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen in Höhe von TEUR 8.857 im Zusammenhang mit dem konzerninternen Cash-Pool zurückzuführen, während sich die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten um TEUR 5.800 auf TEUR 93.442 reduzierten.

Zweigniederlassungen

Im abgelaufenen Geschäftsjahr bestand eine Zweigniederlassung in Thessaloniki, Griechenland. Die Niederlassung erbrachte Managementdienstleistungen für Konzerngesellschaften und trug zur Entwicklung unseres Angebots im Bereich AI/Digital Analytics bei. Zum Jahresende 2025 verfügte die Niederlassung über 10 MitarbeiterInnen (Vorjahr: 5) und einen Umsatz von TEUR 972 (VJ: TEUR 770). Ansonsten bestanden keine Zweigniederlassungen.

Leistungsindikatoren

2. Forschung und Entwicklung

AUSTRIACARD hat ihre Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten (F&E) nach einem lösungsorientierten Ansatz strukturiert. Diese innovative Struktur zentralisiert die F&E- Bemühungen, um sich auf die Bereitstellung vollständiger, integrierter Lösungen zu konzentrieren, die auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten sind. Die F&E-Aktivitäten der Gruppe sind strategisch auf wichtige Entwicklungszentren in Österreich, Griechenland und Rumänien verteilt, die von F&E Teams in Andorra, den VAE (Dubai), Polen und Spanien unterstützt werden. Diese Teams arbeiten standortübergreifend gemeinsam an spezifischen Schwerpunktbereichen.

Im Berichtszeitraum lag der Schwerpunkt der F&E-Strategie auf der Beschleunigung von Innovationen in den Bereichen sichere Identifikation, Zahlungsverkehr und digitale Lösungen, die allesamt zentrale Elemente des technologiegetriebenen Wachstumsmodells der Gruppe darstellen. Wesentliche Investitionen flossen in Plattformen und Materialien der nächsten Generation, um das Produkt-, Lösungs- und Serviceportfolio der Gruppe skalierbar weiterzuentwickeln. Im Jahr 2025 wurde die strategische Ausrichtung weiter geschärft, mit dem Ziel, proprietäres geistiges Eigentum über durchgängige End-to-End-Systeme aufzubauen und integrierte Lösungen für sichere ID, Zahlungen und digitale Ökosysteme bereitzustellen um digitale Anwendungsfelder zu erweitern und die geografische Expansion voranzutreiben, insbesondere in Afrika. Zu den wesentlichen Fortschritten zählten unter anderem die Entwicklung einer neuen Generation von Erfassungssoftware zur automatisierten Personalisierung von Pässen und Ausweisen sowie eine weiterentwickelte Version des Austriacard Operating Systems (ACOS) mit verbesserter Kryptografie und voller VISA- und Mastercard-Konformität, einschließlich der Erweiterung auf biometrische Fingerprint-Zahlungskarten für Zahlungs- und Zutrittsanwendungen.

Die GaiaB™-Plattform markierte einen weiteren Meilenstein mit der Einführung eines proprietären, KI-gestützten Ökosystems zur Optimierung des sicheren Dokumenten- und Transaktionsmanagements. Diese Initiative unterstreicht das klare Bekenntnis der Gruppe künstliche Intelligenz einzusetzen, um Automatisierung, prädiktive Analytik und intelligentere Personalisierungsprozesse über das gesamte Produktportfolio hinweg voranzutreiben.

Im Bereich der Identifikationssysteme wurden wesentliche Weiterentwicklungen umgesetzt, darunter die Einführung neuer Erfassungs- und Managementsoftware, die eine vollständig automatisierte End-to-End-Personalisierung und Ausgabe von Pässen, Führerscheinen und weiteren sicheren Ausweisdokumenten ermöglicht. Diese Innovationen stärken die Position der Gruppe als führender Anbieter staatlicher Identitätslösungen und festigen ihre Rolle als verlässlicher Partner für integrierte ID-Systeme.

Im Segment der digitalen Zahlungstechnologien wurden durch gezielte Weiterentwicklungen des Austriacard Operating Systems (ACOS) substanzielle Fortschritte erzielt. Die neueste Version zeichnet sich durch eine deutlich verbesserte kryptografische Leistungsfähigkeit, eine erhöhte Widerstandsfähigkeit gegenüber neuen Sicherheitsbedrohungen sowie die Einhaltung der aktuellsten VISA- und Mastercard-Spezifikationen aus. Dadurch wird die langfristige Einsetzbarkeit und Flexibilität von ACOS in Zahlungs-, Authentifizierungs- und Trusted-Identity-Anwendungen weiter erhöht.

Ein wesentlicher Innovationsdurchbruch gelang mit der Industrialisierung der biometrischen Fingerprint-Zahlungskarte, bei der der Fingerabdrucksensor direkt in das Chipmodul integriert ist. Diese System-on-Card-Lösung erhöht sowohl den Bedienkomfort als auch die Sicherheit durch eine direkte biometrische Authentifizierung. Über den klassischen Zahlungsverkehr hinaus wird diese Technologie im Rahmen laufender Proof-of-Concept-Projekte auch auf hochsichere Zutritts- und digitale Identitätsanwendungen ausgeweitet.

Ergänzend zu den technologischen Innovationen wurde ein starker Fokus auf Nachhaltigkeit und Materialinnovationen gelegt. Mit dem erfolgreichen Abschluss der Zertifizierung von Zahlungskarten auf PLA-Basis steht nun eine umweltfreundliche Alternative zur Verfügung, die eine signifikante Reduktion der CO -Emissionen in der Produktion ermöglicht. Damit unterstreicht die Gruppe ihr Engagement für ökologische Verantwortung und trägt zugleich der steigenden Nachfrage nach nachhaltigen Produkten Rechnung.

Insgesamt stellen diese Entwicklungen einen weiteren Fortschritt in der langfristigen Innovations- Roadmap der Gruppe dar. Gezielte Investitionen in fortschrittliche F&E-Aktivitäten, plattformbasierte Technologien und intelligente Produktionsprozesse bilden die Grundlage für nachhaltiges Wachstum, verbesserte Margen und eine fortgesetzte Führungsrolle in sicheren digitalen Ökosystemen.

Die Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen der AUSTRIACARD HOLDINGS AG betrugen in 2025 TEUR 278 (nach TEUR 101 im Vorjahr) und standen im Wesentlichen im Zusammenhang mit Aktivitäten in den Bereichen KI / Entwicklung der GaiaB™-Plattform sowie mit der Teilnahme an europäischen Forschungsprogrammen.

3. Voraussichtliche Entwicklung und die Risiken des Unternehmens

Voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens

Für das Jahr 2026 wird erwartet, dass die Gesellschaft sowohl höhere Umsatzerlöse als auch höhere operative Kosten erzielt. Das operative Ergebnis insgesamt soll sich jedoch gegenüber 2025 verbessern, insbesondere aufgrund der Reduktion der Aufwendungen im Zusammenhang mit langfristigen Management-Incentive-Programmen. Die Erträge aus Beteiligungen sowie der Saldo aus Zinserträgen und -aufwendungen werden voraussichtlich stabil bleiben, sodass auch das Finanzergebnis insgesamt in etwa dem Niveau von 2025 entsprechen dürfte. Infolge der geringeren Aufwendungen für langfristige Management-Incentive-Programme wird für das Geschäftsjahr insgesamt ein positives Jahresergebnis erwartet.

Wesentliche Risiken und Ungewissheiten

Die Gesellschaft als Konzernmuttergesellschaft und Holding ist im Hinblick auf die Bedienung von bestehenden und künftigen Verpflichtungen von zeitgerechten Darlehensrückführungen, Zinsund Dividendenzahlungen und Begleichung von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen durch die Konzerntochtergesellschaften abhängig.

Um dies zu erreichen agiert die Gesellschaft als aktive Managementholding mit dem Ziel, die Risiken ausschließlich auf die unvermeidbaren Risiken zu beschränken und die Auswirkungen dieser Risiken zu überwachen, um das Gesamtrisiko zu limitieren. Daher ist das Risikomanagement ein fundamentaler Teil unseres Planungsprozesses und der Implementierung unserer Strategie. Die Risikopolitik sowie interne Kontrollen und Risikomanagement werden vom Management festgelegt und sie finden ihren Niederschlag in unserer monatlichen Berichterstattung. Die Ergebnisse auf Monatsbasis werden genau analysiert, angemessene Maßnahmen zur Risikosteuerung werden in den Managementsitzungen festgelegt und kontrolliert.

Der Vorstand ist für das Risikomanagement der Gruppe verantwortlich, legt die Risikopolitik fest, die generell durch einen konservativen Ansatz gekennzeichnet ist, und setzt den Rahmen für das konzernweite Risikomanagement. Nach der Börsennotierung der Gruppe und auf Grundlage des bestehenden effektiven Risiko- und Chancenmanagements in der Vergangenheit hat der Vorstand den folgenden formalisierten Risikoprozess implementiert, um die Einhaltung des Österreichischen Corporate Governance Kodex sicherzustellen. Der Schwerpunkt liegt auf der Risikovermeidung und -minderung, die, soweit wirtschaftlich vertretbar, durch geeignete Kontrollmaßnahmen erreicht und durch Versicherungen der Gruppe ergänzt werden. Jedem als wesentlich erachteten Risikobereich ist ein Risikobereichsbeauftragter mit einschlägigem Fachwissen zugeordnet, der für die Analyse, Bewertung, Steuerung und Überwachung der jeweiligen Risiken verantwortlich ist. Der Risikomanagementprozess findet also nicht isoliert statt, sondern ist ein integraler Bestandteil der Organisation und ihrer Abläufe. Die identifizierten Risiken werden sowohl vor als auch nach der Ergreifung von Sicherungs- und Steuerungsmaßnahmen nach Schadenspotenzial und Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet.

Für jedes identifizierte und für die Gruppe als wesentlich erachtete Risiko werden unter Berücksichtigung der gruppenweiten Risikopolitik spezifische Kontroll-, Steuerungs- und Sicherungsmaßnahmen festgelegt, um das jeweilige Risiko zu steuern. Diese Maßnahmen werden kontinuierlich evaluiert und weiterentwickelt bzw. angepasst. Sie sind darauf ausgerichtet, die Risikoposition des Konzerns zu verbessern, ohne jedoch mögliche Chancen einzuschränken.

Sollte sich eines der im folgenden Abschnitt beschriebenen Risiken verwirklichen, so könnte dies negative Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit, die finanzielle Lage und das Ergebnis der Geschäftstätigkeit des Konzerns haben:

3.1 Risiken im Zusammenhang mit dem (makro-)ökonomischen und politischen Umfeld

Risiken im Zusammenhang mit der Ungewissheit im derzeitigen wirtschaftlichen Kontext

Nach der COVID-19-Pandemie ist die derzeitige Wirtschaftslage unsicherer als üblich, was vor allem auf die verstärkten geopolitischen Spannungen nach dem Einmarsch Russlands in der Ukraine und den Konflikt im Gazastreifen zurückzuführen ist, die den Inflationsdruck, Engpässe in der Lieferkette und die Volatilität der Rohstoff- und Finanzmärkte verschärft haben. Während die Inflation in den letzten 12 Monaten durchgehend oberhalb von 2 % lag sind neue Unsicherheiten hinsichtlich der weiteren wirtschaftlichen Entwicklung entstanden, insbesondere im Zusammenhang mit der Einführung neuer Zölle durch die USA. Die kombinierte Wirkung dieser Faktoren kann sich negativ auf das Vertrauen von Unternehmen und Verbrauchern sowie auf die Weltwirtschaft im Allgemeinen auswirken. Ein wirtschaftlicher Abschwung kann dazu führen, dass einerseits die Kunden der Gruppe nicht in der Lage sind ihre Verbindlichkeiten gegenüber der Gruppe zu zahlen, und andererseits, dass die Nachfrage nach den Waren und Dienstleistungen der Gruppe beeinträchtigen wird. Darüber hinaus können die Beschaffung und die Kosten von Rohstoffen negativ beeinflusst werden.

Inflationsdruck

Das Geschäft und die Geschäftstätigkeit der Gruppe kann durch einen erneuten Inflationsschub oder eine konstant höhere Inflation in den Ländern, in denen wir tätig sind, im Vergleich zu den Ländern, in die wir exportieren, beeinträchtigt werden. Es wird erwartet, dass die Inflation die Kosten der Gruppe, insbesondere Löhne, Betriebskosten und Materialkosten, in die Höhe treibt, die möglicherweise nicht oder nur teilweise an die Kunden der Gruppe weitergegeben werden können.

3.2 Risiken in Bezug auf Branche und Geschäftstätigkeit der Gruppe

Entwicklung von Markttrends und neuen Technologien

Der Markt für elektronische Zahlungssysteme ist unter anderem gekennzeichnet durch: rasche technologische Fortschritte, häufige Produkteinführungen und -verbesserungen, lokale Zertifizierungsanforderungen und Produktanpassungen, sich entwickelnde Leistungs- und Sicherheitsstandards sowie aufsichtsrechtliche Anforderungen, die Einführung von Konkurrenzprodukten und alternative Zahlungslösungen, wie z.B. mobile Zahlungen und die Verarbeitung am POS (Point of Service), sowie sich rasch ändernde Kunden- und Endnutzerpräferenzen oder -anforderungen. Aufgrund dieser Faktoren muss die Gruppe ihre bestehenden Lösungen kontinuierlich verbessern und neue Lösungen entwickeln und vermarkten. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, muss sie diese Veränderungen in der Branche, bei den Kunden und bei den gesetzlichen Vorschriften rechtzeitig erkennen und darauf reagieren.

Auch wenn die Gruppe davon ausgeht, dass innovative Lösungen, die zur Bewältigung der laufenden digitalen Transformation entwickelt werden, künftig einen wichtigen und größer werdenden Bestandteil des Dienstleistungsportfolios der Gruppe ausmachen werden, besteht das Risiko, dass manche Branchen ihre "digitale Neuerfindung" nicht konsequent fortsetzen oder neue Technologien nicht so schnell oder auf dieselbe Weise wie in den letzten Jahren übernehmen. Die Tatsache, dass die Gruppe über ein breites Branchenspektrum verfügt und nicht nur von einer einzigen Branche abhängig ist, ermöglicht es ihr, etwaige Turbulenzen oder langsamere Fortschritte bei der digitalen Transformation abzufedern.

Verkauf und Wettbewerb

Die Märkte für die Produkte und Dienstleistungen der Gruppe sind hart umkämpft und entwickeln sich schnell weiter. Die Gruppe war, ist und wird auch in Zukunft einem erheblichen Wettbewerb durch bestehende und neue Wettbewerber und eine Vielzahl von Technologien ausgesetzt sein. Traditionell konkurriert die Gruppe mit anderen großen Herstellern, die wesentlich größer sind, über mehr Ressourcen verfügen, etablierter sind und von einem größeren Bekanntheitsgrad profitieren. In bestimmten Bereichen konkurriert die Gruppe auch mit kleineren Unternehmen, die einen starken lokalen oder regionalen Kundenstamm aufbauen konnten. Darüber hinaus könnten einige dieser Konkurrenten eine aggressive Preispolitik betreiben, was dazu führen könnte, dass die Gruppe in bestimmten Ländern und Regionen einem erheblichen Preisdruck ausgesetzt ist.

Die Branche des elektronischen Zahlungsverkehrs sieht sich in jüngster Zeit mit der Konkurrenz nicht-traditioneller Wettbewerber wie Apple, PayPal und Google konfrontiert, die alternative Zahlungsmethoden anbieten, die in der Regel die traditionellen Karten- und Interchangebasierten Zahlungsverarbeitungssysteme umgehen, auf denen ein Großteil des derzeitigen Geschäftsmodells der Branche beruht. Darüber hinaus verfügen diese nicht-traditionellen Wettbewerber über beträchtliche finanzielle Ressourcen und starke Netzwerke und sind bei den Verbrauchern hoch angesehen. EMV-Karten sind jedoch das vorherrschende Zahlungsmittel und stellen ein zuverlässiges Back-up für neue Zahlungsmittel wie elektronische Geldbörsen dar. Andererseits steht noch eine große Umstellung von Barzahlungen auf Kredit-/Debitkarten an, die das prognostizierte Wachstum sicherstellen wird. Darüber hinaus geben sowohl Challenger- Banken, bei welchen der Konzern eine hohe Marktdurchdringung hat, als auch traditionelle Banken Karten als Marketinginstrument und zur physischen Verbindung mit ihren Kunden aus, da die Anzahl der physischen Filialen abnimmt.

Um dieses Risiko zu mindern, ist die Gruppe bestrebt, mit bestehenden Wettbewerbern und neuen Marktteilnehmern effektiv zu konkurrieren, indem sie rechtzeitig ein attraktives Lösungsportfolio mit den von den Kunden gewünschten technologischen Merkmalen entwickelt und anbietet.

Abhängigkeit von Kunden und Verlust von Kunden

Das Geschäftsmodell der Gruppe ist durch langjährige Geschäftsbeziehungen mit einer Anzahl bedeutender Kunden geprägt, deren Auftragsvolumina und Projektzyklen einen wesentlichen Einfluss auf die Umsatzstabilität sowie die operative Planung haben. Diese Kundenkonzentration birgt das Risiko, dass Veränderungen im Beschaffungsverhalten, strategische Neuausrichtungen oder Verzögerungen in der Projektumsetzung seitens dieser Kunden unmittelbare Auswirkungen auf die Geschäftsentwicklung der Gruppe haben können. Gleichzeitig besteht das Risiko eines Kundenverlusts, insbesondere in Fällen, in denen Servicequalität, Produktkonformität oder Lieferzuverlässigkeit in wettbewerbsintensiven Märkten nicht den Erwartungen entsprechen.

Die Abhängigkeit von einzelnen Kunden und das Risiko eines Kundenverlusts stellen eng miteinander verknüpfte Risikofaktoren dar. Eine starke Fokussierung auf wenige Schlüsselkunden erhöht die Sensitivität gegenüber operativen Schwächen, während eine Verschlechterung der Leistungsqualität das Abwanderungsrisiko strategisch wichtiger Kunden zusätzlich verstärken kann. Zur Absicherung gegen diese Risiken investiert die Gruppe gezielt in den Ausbau und die Pflege stabiler und breit diversifizierter Kundenbeziehungen. Dies umfasst strukturierte Kundenbetreuung, den regelmäßigen Austausch mit zentralen Entscheidungsträgern sowie die kontinuierliche Überwachung der Vertragserfüllung und der Einhaltung vereinbarter Servicelevels. Die operative Exzellenz wird durch verstärkte Qualitätskontrollen, optimierte Daten- und Produktionsprozesse, ein systematisches Monitoring relevanter Leistungskennzahlen sowie gezielte Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Mitarbeitenden unterstützt. Ergänzend verfolgt die Gruppe Maßnahmen zur Reduktion der Kundenkonzentration, insbesondere durch geografische und sektorale Diversifikation, den Ausbau des Produkt- und Dienstleistungsportfolios sowie eine proaktive Geschäftsentwicklung mit bestehenden und neuen Kunden.

Beschaffung

Die Gruppe greift, wie in dieser Branche üblich, auf eine begrenzte Anzahl von Lieferanten und Dienstleistern zurück, um bestimmte Schlüsselkomponenten der Karten, der Druckerzeugnisse und anderer Komponenten zu liefern, die für die Entwicklung und den Betrieb der Dienstleistungen und Produkte der Gruppe verwendet werden. Insbesondere arbeitet die Gruppe mit bestimmten Lieferanten für die Lieferung von Materialien auf der Grundlage langfristiger Partnerschaften zusammen, die hauptsächlich durch Rahmenverträge mit unbestimmter Laufzeit oder einer bestimmten Laufzeit von bis zu drei Jahren geregelt sind, auf deren Grundlage Materialien und Dienstleistungen entsprechend den betrieblichen Anforderungen bestellt werden.

Die Gruppe verlässt sich darauf, dass diese Lieferanten Produkte und Materialien rechtzeitig und zu akzeptablen Kosten herstellen und liefern. Betriebsunterbrechungen könnten die Fähigkeit dieser Lieferanten beeinträchtigen, die bestellten Produkte und Dienstleistungen rechtzeitig zu produzieren und zu liefern. Sollten diese Lieferanten und Dienstleister ihre Leistungen nicht mehr erbringen können, könnte die Gruppe Schwierigkeiten haben, alternative Lieferanten zu finden. Dennoch haben wir für einige der kritischen Komponenten, die in der Produktion verwendet werden, alternative Lieferanten qualifiziert, um dieses Risiko zu mindern.

Supply Chain Management

Wenn die Gruppe die Nachfrage nach ihren Produkten ungenau vorhersagt, könnte sie am Ende entweder über zu hohe oder zu niedrige Bestände im Vergleich zur Nachfrage verfügen. Dieses Problem wird dadurch verschärft, dass die Gruppe in der Regel kurzfristig eine Vielzahl von Kundenbestellungen erhält, so dass ihr nur wenig Zeit bleibt, den Lagerbestand an die Nachfrage anzupassen. Während des Übergangs von einem bestehenden Produkt zu einem neuen Ersatzprodukt muss die Gruppe die Nachfrage nach dem bestehenden und dem neuen Produkt genau vorhersagen. Darüber hinaus ist die Einführung neuer Produkte auf den derzeitigen Märkten der Gruppe oder bestehender Produkte auf neuen Märkten mit der Ungewissheit verbunden, ob der Markt das Produkt der Gruppe in den von ihr erwarteten Mengen und Zeiträumen oder überhaupt annehmen wird. Ein nicht ordnungsgemäß verwalteter Lagerbestand könnte zu erhöhten Kosten im Zusammenhang mit der Abschreibung überhöhter oder veralteter Bestände, der Aufrechterhaltung eines beträchtlichen Lagerbestands an Komponenten und damit zu einer Erhöhung des Nettoumlaufvermögens und indirekt der Finanzierungskosten sowie zu einer Verringerung der Liquidität, zusätzlichen Versandkosten zur Deckung der unmittelbaren Nachfrage und einem entsprechenden Rückgang der Bruttomargen oder Umsatzeinbußen führen. Die Gruppe führt daher einen rollierenden Forecast durch, um die Nachfrage ihrer Kunden bestmöglich zu steuern.

Überalterung der Bestände

Das Risiko der Überalterung der Vorräte bezieht sich auf den potenziellen finanziellen Verlust, der dadurch entsteht, dass die Vorräte aufgrund von Veränderungen der Marktnachfrage, technologischen Fortschritten oder dem Ablauf des Produktlebenszyklus veralten, unverkäuflich werden oder erheblich an Wert verlieren.

Um das Risiko veralteter Lagerbestände zu reduzieren implementiert die Gruppe eine vorausschauende, rollierende Prognose. Diese soll sicherstellen, dass die Kundennachfrage bestmöglich mit den Materialeinkäufen und den bestehenden Lagerbeständen abgestimmt wird. Darüber hinaus überwacht die Gruppe die Verfallsdaten von Chips und deren Übereinstimmung mit dem erwarteten Produktionsbedarf, wobei sie den Schwerpunkt auf die Verwendung von Chips mit kürzeren Verfallsdaten legt, und versucht, mit den Lieferanten Bedingungen auszuhandeln, die eine Verschiebung der Lieferung von Aufträgen und den Austausch von Aufträgen gegen neue Technologien ermöglichen.

Betriebsunterbrechung

Die Gruppe ist auf den effizienten und ununterbrochenen Betrieb zahlreicher Systeme angewiesen, darunter ihre Computersysteme, Software, Server und Rechenzentren. Die von der Gruppe erbrachten Dienstleistungen sind auf die sichere und zuverlässige Verarbeitung sehr komplexer und sensibler digitaler Datenmengen sowie auf die Verwaltung und Verteilung dieser Daten in sehr hohen Mengen und Verarbeitungsgeschwindigkeiten ausgelegt. Jedes Versagen bei der Bereitstellung eines effektiven und sicheren Dienstes oder Leistungsprobleme, die zu erheblichen Verarbeitungs- oder Meldefehlern oder Ausfällen des Dienstes führen, könnten sich nachteilig auf eine potenziell große Zahl von Nutzern, das Geschäft der Gruppe und letztlich auch auf ihren Ruf auswirken. Zu den Ereignissen, die zu Systemunterbrechungen führen können, gehören unter anderem Feuer, Naturkatastrophen, Telekommunikationsausfälle, Computerviren, unbefugtes Eindringen, Terroranschläge und Krieg. Um solche Risiken zu mindern, entwickelt und implementiert die Gruppe Pläne für Disaster-Recovery-Szenarien, Back-up-Standorte und Schutzmaßnahmen gegen Naturkatastrophen und andere potenzielle Ursachen für Betriebsunterbrechungen.

Informationssicherheit und Datenschutzverletzungen

Die Gruppe ist in einer Branche tätig, die sie zum Ziel von Cyber- und anderen Angriffen, einschließlich Hackerangriffen, auf ihre Systeme und ihre Zahlungslösungen macht. Die Geschäftstätigkeit der Gruppe umfasst die Erhebung, Übermittlung, Speicherung und Nutzung geschützter Daten oder personenbezogener Daten ihrer Kunden, Geschäftspartner und Mitarbeiter sowie in bestimmten Fällen der Endnutzer ihrer Produkte oder Dienstleistungen, einschließlich Namen und Adressen, Karteninhaberdaten und Aufzeichnungen des Zahlungsverhaltens, neben anderen Daten und Informationen. Die Vertraulichkeit und Integrität der auf den Servern und anderen Informationssystemen der Gruppe gespeicherten Kunden- und Verbraucherinformationen ist für den Geschäftsbetrieb der Gruppe von entscheidender Bedeutung. Infolgedessen ist die Gruppe dem Risiko von Sicherheitsverletzungen durch Dritte ausgesetzt, einschließlich Hackerangriffen, Mitarbeiterfehlern, Fehlverhalten oder anderen Unregelmäßigkeiten oder Kompromittierungen ihrer Systeme, die zum Verlust oder zur widerrechtlichen Aneignung sensibler Daten, zur Beschädigung von Geschäftsdaten oder zu anderen Störungen des Geschäftsbetriebs der Gruppe führen könnten.

Die Gruppe hat erhebliche Ressourcen für Sicherheitsmaßnahmen, -prozesse und -technologien zum Schutz und zur Sicherung ihrer Netze und Systeme aufgewendet, doch können diese keine absolute Sicherheit bieten, insbesondere angesichts der raschen Fortschritte bei den Computerfähigkeiten und der Kryptografie. Zu den wichtigsten Maßnahmen zur Abschwächung dieser Risiken gehören unter anderem Maßnahmen zum Datenschutz und zur Datensicherheit, Kontrollen zur Verhinderung von Datenlecks und die Durchführung von Cybersicherheitsmaßnahmen einschließlich Schwachstellen- und Penetrationstests.

Einhaltung der branchenüblichen und staatlichen Vorschriften und Normen

Die Produkte und Dienstleistungen der Gruppe müssen Branchenstandards wie die Standards der Payment Card Industry (PCI for Card Production and Provisioning - PCI CP&P) sowie die von Organisationen, die Standards für den Zahlungsverkehr setzen, wie EMV und andere Verbände und Standardisierungsorganisationen (wie ISO), erfüllen. Die Betriebsstätten der Gruppe sind nach den oben genannten Standards zertifiziert.

Die Gruppe ist ein zertifizierter Hersteller der Marken Visa, Mastercard (CQM) und Diners Club International und arbeitet unter ständiger Aufsicht externer Prüfer, die vom PCI Security Standards Council (PCI SSC) und anderen Institutionen ernannt oder akkreditiert wurden und strenge Standards für digitale und physische Sicherheit befolgen. Das Unternehmen verfügt über wirksame spezifische Sicherheitsrichtlinien und -verfahren, die in Bezug auf die physische und logische Sicherheit jährlich von PCI Card Production Security Assessors (CPSA), Kartensystemen und einschlägigen Akkreditierungsstellen für ISO-Normen geprüft werden. Alle bisherigen Auditverfahren wurden erfolgreich abgeschlossen, ohne dass dies Auswirkungen auf die entsprechenden Zertifizierungen hatte.

3.3 Regulatorische und rechtliche Risiken

Privatsphäre und Schutz personenbezogener Daten

Bei der Ausübung ihrer Tätigkeit ist die Gruppe regelmäßig als Verarbeiter personenbezogener Daten tätig. Daher unterliegt die Gruppe den Datenschutzgesetzen und -vorschriften verschiedener Rechtsordnungen, die für die Erhebung, Übermittlung, Speicherung und Nutzung geschützter Informationen und personenbezogener Daten gelten. Als Datenverarbeiter unterliegen die Unternehmen der Gruppe in den meisten Fällen mehr Datenschutzverpflichtungen als ein für die Verarbeitung Verantwortlicher, da es zwei Kategorien von Verpflichtungen gibt: die oben genannten gesetzlichen Verpflichtungen und die Verpflichtungen, die sich aus den vertraglichen Beziehungen mit den für die Verarbeitung Verantwortlichen ergeben, denen es freisteht, dem Datenverarbeiter spezifische Anweisungen zum Datenschutz zu erteilen. Das regulatorische Umfeld im Bereich der Informationssicherheit und des Datenschutzes ist von Rechtsordnung zu Rechtsordnung unterschiedlich, entwickelt sich ständig weiter und wird immer anspruchsvoller.

Die Nichteinhaltung von Gesetzen, Normen und Vorschriften in den Bereichen Datenschutz, Datennutzung und -sicherheit durch die Gruppe könnte zur Aussetzung oder zum Widerruf von Lizenzen oder Registrierungen, zur Einschränkung, Aussetzung oder Beendigung von Dienstleistungen und zur Verhängung von Verwaltungsstrafen, Zivilstrafen- oder strafrechtlichen Sanktionen, einschließlich Geldbußen, führen oder bestehende oder potenzielle Kunden davon abhalten, Geschäfte mit der Gruppe zu tätigen, sowie den Ruf und die Marke der Gruppe schädigen, was sich wiederum negativ auf die Geschäftstätigkeit, die betrieblichen Ergebnisse und die Finanzlage der Gruppe auswirken könnte. Um dieses Risiko zu mindern, hat die Gruppe entsprechende Maßnahmen zum Schutz der Privatsphäre und der Daten ergriffen.

Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften

Compliance-Risiken, die sich aus der möglichen Nichteinhaltung von Normen, Gesetzen, ethischen Verhaltenskodizes und ggf. Selbstverpflichtungen wie dem Code of Conduct ergeben, werden insbesondere durch präventive Maßnahmen wie ein regelmäßiges systematisches Compliance- Monitoring, das Vier-Augen-Prinzip sowie konzernweite Richtlinien und Schulungen gesteuert. Ziel ist es, die strikte Einhaltung der Compliance-Anforderungen sicherzustellen.

3.4 Finanzielle Risiken

Wechselkursrisiko

Der Konzern ist dem Wechselkursrisiko hinsichtlich der Differenzen in den Wechselkursen der Währungen, in denen Umsätze und Einkäufe getätigt und Kredite aufgenommen werden, zu den funktionalen Währungen des Konzerns ausgesetzt. Die funktionalen Währungen des Konzerns sind primär der Euro (EUR), RON (Rumänien), GBP (UK) und USD (USA). Die Währungen, in denen der Konzern seine Transaktionen abwickelt, sind hauptsächlich EUR und RON, und in einem geringerem Ausmaß GBP (Britisches Pfund), USD (US Dollar), TRY (Türkei), PLN (Polen) und andere.

Das Wechselkursrisiko entsteht ebenfalls durch die Konsolidierung der Konzernunternehmen in Rumänien, Türkei, Polen, Großbritannien und USA und die Umrechnung der Einzelabschlüsse von deren funktionaler Währung zur Berichtswährung Euro.

Durch das Management erfolgt eine kontinuierliche Überwachung der Entwicklung der relevanten Wechselkurse für laufende oder bevorstehende Transaktionen. Um das Wechselkursrisiko zu reduzieren, ist der Konzern bestrebt, an Kunden in der funktionalen Währung der jeweiligen Konzerngesellschaft zu fakturieren und auch Eingangsrechnungen von Lieferanten in der jeweiligen funktionalen Währung der jeweiligen Konzerngesellschaft zu erhalten und Finanzverbindlichkeiten in der jeweiligen funktionalen Währung aufzunehmen. Da der Großteil der Kosten des Konzerns in Euro anfällt, hat der Konzern auch das Ziel, Verkaufspreise für Lieferungen, welche in lokaler Währung fakturiert werden, in Euro zu sichern. Wenn als sinnvoll erachtet, verwendet der Konzern Kurssicherungsderivate um zukünftige Transaktionen, Lieferforderungen und -verbindlichkeiten zu sichern.

Zinsrisiko

Der Konzern finanziert sich hauptsächlich durch Finanzverbindlichkeiten mit variabler Verzinsung, die meistens mit dem Euribor verbunden sind. Wenn der Konzern keine derivativen Finanzinstrumente zur Absicherung verwenden würde, würde der Zinsaufwand – bei gleichbleibender Nettoverschuldung – mit steigendem Euribor ebenfalls steigen. Das Management überwacht die Entwicklung der Nettoverschuldung und der Zinssätze laufend.

Um das Zinsrisiko des Konzerns zu reduzieren, wurden Zinsswaps und Zinscollars für langfristige Darlehen abgeschlossen, um die variable Verzinsung in eine fixe Verzinsung umzuwandeln bzw. im Falle von Zinscollars die Variabilität der Zinskosten zu verringern.

Kreditrisiko

Kreditrisiken ergeben sich, wenn ein Vertragspartner des Konzerns seinen vertraglichen Verpflichtungen nicht nachkommt und infolgedessen ein finanzieller Schaden für den Konzern entsteht. Das Kreditrisiko entsteht prinzipiell durch die Kundenforderungen des Konzerns.

Das Kreditrisiko wird durch Bonitätsabfragen, Kreditlimits und Überprüfungsroutinen begrenzt. Wenn die Kreditwürdigkeit eines Vertragspartners fragwürdig ist, werden Anzahlungen oder Akkreditive angefordert. Die wesentlichen Kunden des Konzerns sind Banken und Energieversorger mit solider Bonität, wodurch das Kreditrisiko generell nicht sehr hoch ist. Zusätzlich setzt der Konzern echtes Factoring ein, um das Kreditrisiko weiter zu reduzieren.

Da die Gesellschaft nur als Holdinggesellschaft tätig ist bestehen Forderungsrisiken gegenüber Konzerngesellschaften und nur mittelbar Kreditrisiken gegenüber Kunden des Konzerns.

Liquiditätsrisiko

Das Liquiditätsrisiko besteht darin, dass der Konzern seine finanziellen Verpflichtungen zur Fälligkeit durch Geldmittel oder Lieferung eines anderen finanziellen Vermögensgegenstandes nicht erfüllen kann. Die Zielsetzung des Risikomanagements des Konzerns ist, ausreichend Liquidität zu schaffen, um unter normalen, aber auch angespannten Bedingungen fällige Verbindlichkeiten begleichen zu können ohne inakzeptable Verluste zu erleiden und ohne die Reputation des Konzerns zu gefährden.

Der Konzern steuert seinen Bedarf an Liquidität durch laufende Überwachung der vertraglichen Fälligkeiten von kurzfristigen und langfristigen finanziellen Verbindlichkeiten sowie des Liquiditätsbedarfs für das operative Geschäft. Der Liquiditätsbedarf wird monatlich und auf der Grundlage jährlicher Prognosen überwacht. Der Bedarf an Geldmittel wird mit den vorhandenen Kreditlimits verglichen, um einen Überschuss oder eine Unterdeckung zu ermitteln.

Die Gesellschaft ist bezüglich der planmäßigen Tilgung der Bankverbindlichkeiten einem Liquiditätsrisiko ausgesetzt, da die Gesellschaft diesbezüglich von der Zahlung von Dividenden oder Zurverfügungstellung von Liquidität durch die Tochtergesellschaften abhängig ist. Entsprechend der internen Finanzplanung erwartet der Vorstand, dass die Gesellschaft ihre Bankverbindlichkeiten planmäßig tilgen wird.

4. Internes Kontrollsystem im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess

Der Vorstand ist für die Einrichtung und Ausgestaltung eines angemessenen internen Kontrollund Risikomanagementsystems im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess sowie die Finanzberichterstattung und die Aufstellung des Konzernabschlusses verantwortlich. Dieses gewährleistet die Vollständigkeit, Zuverlässigkeit und Nachvollziehbarkeit von Finanzinformationen. Darüber hinaus werden die Zweckmäßigkeit und Wirtschaftlichkeit der Prozesse sowie die Einhaltung der gesetzlichen, vertraglichen und internen Regelungen sichergestellt.

In der Aufbau- und Ablauforganisation sind klare und eindeutige Verantwortungen bezogen auf die Einzelgesellschaften und den Konzern vorgegeben. Den zentralen Funktionsbereichen „Group Reporting“ sowie „Group Controlling“ obliegen dabei die Ausgestaltung einheitlicher Konzernrichtlinien sowie die Organisation und Kontrolle der Finanzberichterstattung im Konzern.

Grundlage der Prozesse für die Konzernrechnungslegung und -berichterstattung ist ein Bilanzierungshandbuch, welches regelmäßig aktualisiert wird und auf den International Financial Reporting Standards (IFRS) basiert. Eine weitere wichtige Basis des Internen Kontrollsystems (IKS) stellen Konzernrichtlinien, Arbeitsanweisungen und Prozessbeschreibungen dar. Wesentliche Elemente des IKS sind die regelmäßige Einhaltung des Vier-Augen-Prinzips, der aufrechten Funktionstrennung sowie definierte Kontrollschritte zur Überwachung und Prüfung der Wirksamkeit und der Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Tätigkeit, der Zuverlässigkeit der Finanzberichterstattung und der Einhaltung der für das Unternehmen maßgeblichen gesetzlichen Vorschriften. Dabei handelt AUSTRICARD HOLDINGS AG angelehnt an internationale Standards und Best Practices.

Die Erfassung der Geschäftsfälle erfolgt mit unterschiedlichen Software-Lösungen. Die einzelnen Gesellschaften liefern monatlich an die Konzernzentrale Berichtspakete mit allen relevanten Buchhaltungsdaten zur Gesamtergebnisrechnung, Bilanz und Geldflussrechnung. Diese Daten werden monatlich in das zentrale Konsolidierungssystem IDL Konsis eingepflegt. Die Finanzinformationen werden auf Konzernebene überprüft und bilden die Basis für die laufende Managementberichterstattung als auch für den Jahresfinanzbericht und den Halbjahres- Zwischenbericht nach IAS 34.

Monatlich werden definierte konsolidierte Konzernbericht bestehend aus Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz, Eigenkapitalüberleitung und Geldflussrechnung erstellt und an den Vorstand und das erweiterte Konzernmanagement übermittelt. Diese Berichte enthalten sowohl Budget- und Vorjahresvergleich. Der Aufsichtsrat wird vom Vorstand quartalsweise über die wirtschaftliche Entwicklung in Form von konsolidierten Darstellungen bestehend aus Konzernabschluss, Segmentberichterstattung, Ergebnisentwicklung mit Budget- und Vorjahresvergleich, Vorschaurechnungen sowie ausgewählten Kennzahlen informiert.

Die Interne Revision ist als Stabstelle des Vorstands mit fachlicher Zuständigkeit beim Group CFO eingerichtet. Der jährliche Prüfplan wird vom Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats auf Vorschlag der Internen Revision und des Vorstands beschlossen. Die Interne Revision berichtet quartalsweise schriftlich über die Ergebnisse der Prüfungen an den Vorstand und an den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats.

5. Angaben zu Kapital-, Anteils-, Stimm- und Kontrollrechten und damit verbundenen Vereinbarungen nach § 243 A (1) UGB

Zusammensetzung des Kapitals, Aktiengattungen

Es wird auf die Anhangangabe 3.1.4 (Grundkapital) verwiesen.

Beschränkungen hinsichtlich der Stimmrechte bzw. der Übertragung von Aktien

Es bestehend zum Stichtag keine Beschränkungen hinsichtlich der Stimmrechte oder der Übertragung von Aktien

Direkte oder indirekte Beteiligungen am Kapital, die zumindest 10 Prozent betragen Per 31. Dezember 2025 hielten nach den der Gesellschaft bekannt gegebenen Informationen folgende Personen Beteiligungen von mindestens 10 Prozent am Kapital der Gesellschaft:

Herr Nikolaos Lykos, Vorstandsvorsitzender der Gesellschaft (bis 24.06.2025), Aufsichtsratsmitglied der Gesellschaft (ab 24.06.2025).

Die Inhaber von Aktien mit besonderen Kontrollrechten und eine Beschreibung dieser Rechte

Es bestehen keine Aktien mit besonderen Kontrollrechten.

Die Art der Stimmrechtskontrolle bei einer Kapitalbeteiligung der Arbeitnehmer, wenn sie das Stimmrecht nicht unmittelbar ausüben

Es besteht kein derartiges Kapitalbeteiligungsmodell für Mitarbeiter.

Die sich nicht unmittelbar aus dem Gesetz ergebenden Bestimmungen über die Ernennung und Abberufung der Mitglieder des Vorstandes und des Aufsichtsrates und über die Änderung der Satzung der Gesellschaft

Es bestehen keine Bestimmungen dieser Art.

Die sich nicht unmittelbar aus dem Gesetz ergebenden Befugnisse der Mitglieder des Vorstandes, insbesondere hinsichtlich der Möglichkeit, Aktien auszugeben oder zurückzukaufen

Es wird auf die Anhangangabe 3.1.4 (Genehmigtes Kapital, Rückkaufprogramm für Eigene Aktien) verwiesen.

Alle bedeutenden Vereinbarungen, an denen die Gesellschaft beteiligt ist und die bei einem Kontrollwechsel in der Gesellschaft infolge eines Übernahmeangebotes wirksam werden, sich ändern oder enden, sowie ihre Wirkungen; ausgenommen hiervon sind Vereinbarungen, deren Bekanntmachung der Gesellschaft erheblich schaden würde, es sei denn, die Gesellschaft ist zur Bekanntgabe derartiger Informationen aufgrund anderer Rechtsvorschriften ausdrücklich verpflichtet Es besteht eine marktübliche „Change of Control“-Klausel, die gegebenenfalls zu einer Vertragsbeendigung führen kann, hinsichtlich des Konsortialfinanzierungsrahmens in Höhe von insgesamt € 186,6 Mio. der Gesellschaft.

Bestand und wesentlicher Inhalt von Entschädigungsvereinbarungen zwischen der Gesellschaft und ihren Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern oder Arbeitnehmern für den Fall eines öffentlichen Übernahmeangebotes

Es bestehen keine Vereinbarungen dieser Art.

6. Mitarbeiterbelange

Die Kompetenz und das Engagement unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in allen Bereichen haben wesentlich zum Erfolg der AUSTRIACARD HOLDINGS AG beigetragen. Im Jahr 2025 haben wir unseren Fokus auf den Aufbau einer Kultur des Vertrauens und der Eigenverantwortung weiter verstärkt, da wir erkannt haben, dass das Engagement und die Anpassungsfähigkeit unserer Mitarbeitenden entscheidend sind, um sich in einem zunehmend komplexen globalen Geschäftsumfeld erfolgreich zu bewegen.

Da Technologie und künstliche Intelligenz die Arbeitswelt zunehmend verändern, haben wir frühzeitig in gezielte Weiterbildungs- und Qualifizierungsinitiativen investiert, um sicherzustellen, dass unsere Belegschaft agil und wettbewerbsfähig bleibt. Über die AUSTRIACARD Academy sowie maßgeschneiderte Trainingsprogramme statten wir unsere Mitarbeitenden mit den notwendigen Kompetenzen aus, um die digitale Transformation aktiv zu gestalten, und fördern zugleich kontinuierliche berufliche Weiterentwicklung sowie funktionsübergreifende Zusammenarbeit.

Das Wohlbefinden unserer Mitarbeitenden steht weiterhin im Zentrum unserer Personalstrategie. Wir haben unseren Fokus über die physische Gesundheit hinaus erweitert und berücksichtigen verstärkt auch das mentale und emotionale Wohlbefinden. Dazu haben wir Programme implementiert, die eine ausgewogene Work-Life-Balance, effektives Stressmanagement sowie eine unterstützende und wertschätzende Arbeitsplatzkultur fördern. Durch die Schaffung eines inklusiven Umfelds, in dem sich Mitarbeitende geschätzt und gehört fühlen, stärken wir das Engagement und ermöglichen unseren Teams, ihre beste Leistung zu erbringen.

Die Bindung und Weiterentwicklung von Talenten sind zentrale Prioritäten, da wir in einem dynamischen Arbeitsmarkt um qualifizierte Fachkräfte konkurrieren. Wir haben unseren Ansatz zur Identifikation und Förderung von Mitarbeitenden mit hohem Potenzial weiterentwickelt, um Führungskontinuität sicherzustellen und interne Kompetenzen aufzubauen, die unsere langfristigen strategischen Ziele unterstützen.

Unser Bekenntnis zu ESG-Prinzipien spiegelt sich auch in unseren Personalpraktiken wider. Das HR-Team spielt eine zentrale Rolle bei der Förderung von Diversität, Chancengleichheit und Inklusion im gesamten Unternehmen, bei der Etablierung nachhaltiger Beschäftigungspraktiken sowie bei der Sicherstellung, dass unsere Belegschaft einen wesentlichen Beitrag zu den ökologischen und sozialen Zielen der Gruppe leistet.

Zur Sicherstellung der Ausrichtung an den strategischen Zielen der Gruppe bleibt ein Teil der jährlichen Vergütung von Führungskräften leistungsabhängig. Diese variable Vergütungskomponente ist an die Erreichung zentraler Konzernkennzahlen – darunter Umsatz, angepasstes EBITDA und angepasstes Ergebnis vor Steuern – sowie an individuelle, rollenbezogene Zielsetzungen geknüpft.

Insgesamt hat sich die Zahl der Mitarbeitenden der Gruppe von 2.401 zum 31. Dezember 2024 auf 2.360 zum 31. Dezember 2025 verringert, was vor allem auf die Optimierung bei den Postund Kurierdiensten der Pink Post in Rumänien zurückzuführen ist.

Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeitenden, berechnet auf Basis von Vollzeitäquivalenten (FTE), hat sich um 184 Mitarbeitende von 2.301 in 2024 auf 2.117 Mitarbeitende in 2025 verringert.

Bei der AUSTRIACARD HOLDINGSAG erhöhte sich die Anzahl der Mitarbeitenden von 16 zum 31. Dezember 2024 auf 23 zum 31.Dezember 2025. Dieser Anstieg ist Ausdruck der fortgesetzten Maßnahmen zur Stärkung der Konzernsteuerung, insbesondere in den Bereichen Operations, Human Resources, Investor Relations, IT sowie Forschung und Entwicklung.

7. Umweltbelange

Im Jahr 2025 hat die AUSTRIACARD HOLDINGS AG (ACAG) ihr Umweltmanagement und - reporting weiter ausgebaut. Mit der Veröffentlichung eines eigenen Nachhaltigkeitsberichts gemäß ESRS legt der Konzern umfassende Informationen zu wesentlichen Themen offen und verbesserte gleichzeitig Datenqualität, Kontrollen und Abdeckung. Das Umweltmanagement bleibt fest verankert in regulatorischer Compliance, kontinuierlicher Verbesserung und international anerkannten Standards an allen Produktionsstandorten und in den Servicebereichen.

ESG Strategieentwicklung

Im Jahr 2025 trieb ACAG die Entwicklung einer umfassenden ESG Strategie voran. Im Mittelpunkt stand der Aufbau einer verlässlichen und transparenten Datenbasis über alle Gesellschaften hinweg, um die tatsächlichen Umweltauswirkungen besser zu verstehen und in den kommenden Jahren konzernweite Klima- und Zirkularitätsziele festlegen zu können. Diese Grundlage unterstützt eine koordinierte Umsetzung sowie ein einheitliches Fortschrittsmonitoring im gesamten Konzern. Diese strategische Ausrichtung stellt sicher, dass ökologische Prioritäten in den kommenden Jahren konzernweit konsistent und wirksam adressiert werden können.

Reporting Infrastruktur und Prozessverbesserungen

Um ein einheitlicheres ESG Reporting sicherzustellen, führte ACAG ein konzernweites Reporting Tool ein und stärkte die zugehörigen Prozesse. Wichtige Verbesserungen umfassten:

• Eine einheitliche Plattform zur konzern- und gesellschaftsübergreifenden Erfassung, Prüfung und Konsolidierung von Daten zu Umwelt-, Sozial- und Governance-Themen. • Einführung eines neuen ESG-Managers auf Gruppenebene sowie klarere Rollen und Verantwortlichkeiten für lokale ESG-KoordinatorInnen. • Erweiterte Prüf- und Validierungsmechanismen. • Eine verbesserte Abdeckung und höhere Genauigkeit bei der Erfassung der Treibhausgasemissionen in Scope 1, Scope 2 sowie wesentlichen Scope-3-Kategorien, wobei die Schätzmethoden mit den ESRS-Grundsätzen und dem GHG-Protokoll in Einklang stehen.

Diese Maßnahmen fördern eine verlässlichere Datenerhebung und unterstützen eine erhöhte Auditfähigkeit.

Klimaschutz

Im Jahr 2025 konzentrierten wir uns auf Datenqualität und Maßnahmen auf Ebene der einzelnen Gesellschaften mit Fokus auf:

• Erweiterung der Treibhausgas-Bilanzierung (Scope 1, 2 & 3) über die wesentlichen Gesellschaften hinweg, mit Verbesserungen sowohl der Datenqualität als auch der Auswahl der Emissionsfaktoren, und als Grundlage für eine auf belastbaren Daten basierende Klimastrategie. • Vielzahl von Maßnahmen auf Ebene der Gesellschaften, darunter Initiativen zur Steigerung der Energieeffizienz, der Ausbau der Nutzung und Erzeugung erneuerbarer Elektrizität sowie die zunehmende Elektrifizierung des Fuhrparks. • Vorbereitung für den Klimatransitionsplan 2026.

Diese Aktivitäten unterstützen langfristige Emissionsminderungen entlang der Wertschöpfungskette.

Kreislaufwirtschaft & Ressourcennutzung

Der Konzern intensivierte Maßnahmen zur Reduktion von Ressourcenverbrauch und Umweltwirkungen, insbesondere durch:

• Erweiterung umweltzertifizierter und ressourcenschonender Materialien. • Eine stärkere Nutzung von recycelten und biobasierten Kunststoffen in der Kartenproduktion. • Fortführung von Pilotprojekten zur Kartenrücknahme und zum Recycling. • Einsatz von Lebenszyklusanalysen zur Unterstützung von Material- und Designentscheidungen.

Diese Aktivitäten fördern die Weiterentwicklung zirkulärer Produkte und Prozesse.

Gestärktes Governance Rahmenwerk

Zur Stärkung ökologischer und ethischer Standards führte ACAG konzernweit neue Richtlinien zu Menschenrechten, Arbeitspraktiken, Umweltverantwortung und Korruptionsprävention ein. Sie schaffen klare Erwartungen für Mitarbeitende und Geschäftspartner und fördern eine einheitliche Governance im gesamten Konzern.

Mitgliedschaft im UN Global Compact

Mit dem Beitritt zum United Nations Global Compact im Jahr 2025 bekräftigte ACAG sein Bekenntnis zu international anerkannten Prinzipien in den Bereichen Menschenrechte, Arbeit, Umwelt und Anti Korruption.

Wien, am 11. März 2026

AUSTRIACARD E - S I G N I N G

Digitally signed by Emmanouil Kontos Date: 11.03.2026 08:52:10

Emmanouil Kontos Vorstandsvorsitzender

AUSTRIACARD E - S I G N I N G Digitally signed by Mohamed Chemloul Date: 11.03.2026 10:36:53 Dr. Mohamed Chemloul Stellvertretender Vorstandsvorsitzender AUSTRIACARD. E - S I G N I N G Digitally signed by [email protected] Date: 11.03.2026 08:35:09 Jon Neeraas Vorstandsmitglied

AUSTRIACARD AUSTRIACARD. E - S I G N I N G E - S I G N I N G Digitally signed by Burak Bilge

Date: 11.03.2026 08:41:48

Digitally signed by Markus Kirchmayr Date: 11.03.2026 09:42:15

Burak Bilge, MBA Vorstandsmitglied Mag. Markus Kirchmayr Vorstandsmitglied Die mit dem Dokument verknüpften elektronischen Signaturen decken den Jahresabschluss und Lagebericht ab und können über die Bildmarke im Dokument überprüft werden. Die Rechtswirkung ist durch die elDAS-VO (Art 25 elDAS-VO) sowie das österreichische Signaturund Vertrauensdienstegesetz (SVG) geregelt.