Lagebericht 2025

für das Geschäftsjahr 2025

1. GESCHÄFTSVERLAUF, GESCHÄFTSERGEBNIS UND LAGE DES UNTERNEHMENS

1.1 Geschäftsverlauf und Rahmenbedingungen

Das Jahr 2025 war in Österreich gesamtheitlich erstmalig seit einer zweijährigen Rezession von einer geringfügig positiven wirtschaftlichen Entwicklung geprägt, die sich in einem prognostizierten BIP-Wachstum von +0,4% niederschlägt. Gleichzeitig ist im abgelaufenen Geschäftsjahr die Entwicklung in den einzelnen Wirtschaftssektoren unterschiedlich ausgefallen. Während weiterhin ein Rückgang in der Bauwirtschaft, in der Industrie und auch im Bereich der Beherbergung und Gastronomie zu verzeichnen war, gab es eine vergleichsweise stabile Entwicklung im Dienstleistungssektor – im Finanz- und Versicherungswesen, sowie im Handel. Auch der öffentliche Sektor befand sich 2025 im Wachstum.

Darüber hinaus haben die Inflations- und Zinssatzentwicklung die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen geprägt. Die Inflation war in Österreich im Vergleich zu 2024 nochmals ansteigend und stagnierte auf höherem Niveau bei 3,5%. Aufgrund der im europäischen Raum rückläufigen Inflation und der anhaltenden Konjunkturschwäche, senkte die Europäische Zentralbank den Zinssatz auf 2,1%.

Von der deutlich rückläufigen Bautätigkeit war auch die Aufzugs- und Fahrtreppenbranche betroffen. Dies betraf in unterschiedlichem Ausmaß insbesondere die Bereiche Wohnungsbau, Büro- und Gewerbebauten. Einzig in den Bereichen öffentliche Infrastruktur und Industrie gab es eine stabile Marktentwicklung.

Der gesamte Markt war geprägt von intensivem Wettbewerb. Dieser wurde durch deutlich steigende Personalkosten und auf höherem Niveau verbleibenden Material- und Transportkosten verschärft. Daraus ergab sich erneut die Notwendigkeit von gezielten Preiserhöhungen und wurde andererseits auch die Bedeutung von technologischen und prozessorientierten Weiterentwicklungen unterstrichen.

Trotz der rückläufigen Marktentwicklung konnte Schindler seine erfolgreiche Präsenz am österreichischen Markt beibehalten. Durch das ausgewogene Produktportfolio und die starke Marktpräsenz in allen Bundesländern und Kundensegmenten konnten in Summe Marktanteile verteidigt und die Betriebsleistung gesteigert werden.

1.2 Geschäftsergebnis und Ertragslage

Trotz dieser vielfältigen Herausforderungen verzeichnete Schindler im Jahr 2025 einen unverändert positiven Geschäftsverlauf. Durch ein kundenorientiertes und effizientes Zusammenspiel der gesamten Prozesskette, der Weiterentwicklung unserer Produkte, gezielte Preiserhöhungen, sowie Effizienzsteigerungen konnten sowohl die Betriebsleistung als auch der erwirtschaftete Betriebserfolg erhöht werden.

Der Rückgang der Rückstellungen für drohende Verluste, der Rückgang der Rückstellung für Nacharbeiten, sowie des hohen Anarbeitungsgrades der noch nicht abrechenbaren Leistungen führen im Betriebsergebnis zu einer positiven Entwicklung. Der Anstieg der Beteiligungserträge führen zu einer erneuten Steigerung des Finanzerfolges. Beide Faktoren führen zu einer Steigerung des Ergebnisses nach Steuern.

1.3 Finanz- und Vermögenslage

Der Anstieg der Eigenmittelquote nach URG um 4,5%-P, ist auf die erneut positive Ergebnisentwicklung zurückzuführen.

1.4 Arbeitnehmer- und Umweltbelange/nicht finanzielle Leistungsindikatoren

Neben den klassischen, ökonomischen Zielen sind auch Schwerpunktsetzungen in Bezug auf Arbeitnehmer:innen sowie Umweltbelange aus unseren Unternehmensstrategien nicht mehr wegzudenken. Sowohl für die Definition klarer und quantitativer Zielgrößen als auch für die Effektivitätsbeurteilung von Aktionen und Maßnahmen stehen dabei nicht finanzielle Leistungsindikatoren immer mehr im Fokus.

Wie schon in den Vorjahren bildete die Weiterentwicklung unseres zentralen Erfolgsfaktors, nämlich unserer Mitarbeiter:innen, einen wesentlichen Schwerpunkt. Die Entwicklung neuer Produkte und Services, vor allem im digitalen Bereich stellen dabei eine zusätzliche Chance dar. Der Fokus liegt unverändert auf dem weiteren Ausbau der On-the-Job-Training Programme und auf der Durchführung der Trainings durch unsere interne Trainingsabteilung. Dies wurde vor allem auch im Angestellten Bereich im Jahr 2025 intensiviert. Die Zusammenarbeit mit externen Partner:innen ist ein Teilaspekt unseres Weiterbildungskonzepts. Dies spiegelt sich auch in den externen Ausbildungskosten mit TEUR 526 wider (2024: TEUR 434). Zentrales Element der Weiterbildung sind die Schulungen der Montagemitarbeiter:innen und Servicetechniker:innen, sei es in Class Room Einheiten oder durch unsere Feldtrainer. Bestehende Mitarbeiter:innen befanden sich im abgelaufenen Jahr rund 35 Stunden pro Person in solchen Trainings, für neue Mitarbeiter:innen fielen rund 535 Stunden an.

An oberster Stelle steht nach wie vor – wie im gesamten Schindler Konzern – die Sicherheit am Arbeitsplatz. Hier kommt dem Safety-Kodex, der für alle Mitarbeiter:innen eine verbindliche Vereinbarung mit dem Unternehmen darstellt, eine ganz wesentliche Bedeutung zu. Laufende Sicherheitsbegehungen durch Vorgesetzte aber auch durch Führungskräfte anderer Geschäftsbereiche ergänzen das Gesamtkonzept.

Eine wesentliche Säule unseres Wertekonzepts stellt auch unser konzernweit implementierter Code of Conduct dar, der die Einhaltung hoher ethischer Grundsätze durch unsere Mitarbeiter:innen regelt. Die Einhaltung wird vor allem durch Self-Audits – dem sogenannten „CoC Radar“ – sowie kontinuierliche Trainings mit Fokus auf die größten Compliance Risiken je nach Funktionsgruppe der Mitarbeiter:innen gewährleistet. Das letzte interne Compliance Audit fand im Jahr 2024 statt, welches erfolgreich abgeschlossen wurde.

Im Berichtsjahr 2025 wurden über 2.783 Schulungseinheiten zum Thema Compliance absolviert. Dabei handelte es sich um spezifische Schulungen für Vertriebs- und Montagemitarbeiter:innen, als auch für Servicetechniker:innen und restliche Funktionsgruppen im Angestelltenbereich. Gesetzte Trainingsschwerpunkte waren: Anti-Bribery, Antitrust, Data Protection, Anti-Harrassment & Anti-fraud. Zusätzlich wurde zweimal ein Compliance Radar durchgeführt.

Auch die Themen Umweltschutz und Energieverbrauch sind für das Unternehmen von zentraler Bedeutung. Einerseits sieht sich Schindler hinsichtlich der Energieeffizienz der eingesetzten Produkte im Aufzugs- und Fahrtreppenbereich als führendes Unternehmen in Österreich. Andererseits stehen auch die betrieblichen Emissionen im Fokus. Der bedeutendste Umweltaspekt der Unternehmenstätigkeit ist der CO2-Ausstoß des Fuhrparks. Ein wesentliches Ziel ist daher die nachhaltige Emissionssenkung durch die Transformation der Fahrzeugflotte in Richtung Elektromobilität. Im Geschäftsjahr 2025 konnte der Anteil an E- PKWs von 16% auf 38% gesteigert werden.

Parallel dazu wurde die Ladeinfrastruktur in der Zentrale Wien von 3 Ladesäulen (194 kW) auf 14 Ladesäulen (908 kW) ausgebaut. Somit kann die Elektrifizierung des Fuhrparks auch in Zukunft kontinuierlich umgesetzt werden. In Kombination mit dem Bezug von Strom aus 100% erneuerbaren Energien sowie der Nutzung der hauseigenen PV-Anlage leistet Schindler durch den Umstieg auf grüne Mobilität einen wichtigen Beitrag zum Klimaschutz.

1.5 Forschung und Entwicklung

Als eine im Konzernverbund stehende, operative Einheit wird in der Gesellschaft keine Forschung und Entwicklung betrieben.

1.6 Zweigniederlassungen

Die Schindler Aufzüge und Fahrtreppen GmbH betreibt in Österreich sechs Geschäftsstellen. Dabei handelt es sich um keine im Firmenbuch eingetragenen Zweigniederlassungen.

2. VORAUSSICHTLICHE ENTWICKLUNG UND RISIKEN DES UNTERNEHMENS

Die zuletzt veröffentlichten Prognosen erwarten, dass das leichte Wirtschaftswachstum von 2025 von +0,4% auch in 2026 fortgesetzt wird. Für 2026 ist ein Wirtschaftswachstum von ca. +0,9% prognostisiert. Gleichzeitig wird von einer rückläufigen Inflation ausgegangen, die voraussichtlich auf einem Niveau von circa 2,4% bleiben wird, und sich nun damit an den langjährigen Durchschnitt annähern soll.

Diese prognostizierte Entwicklung sowie die im Jahr 2025 leicht gestiegene Zahl an Baubewilligungen zeigen für 2026 positive Signale. Weiterhin führen höhere Bau- und Finanzierungskosten aufgrund des weiterhin hohen Zinsniveaus zu Verzögerungen bei einzelnen Projekten. Wir gehen gesamthaft von einem auf niedrigem Niveau verbleibenden jedoch leicht wachsenden Markt für Aufzüge und Fahrtreppen aus.

Gleichzeitig muss jedoch auch betont werden, dass die nach wie vor vorherrschende Volatilität der wirtschaftlichen Entwicklung eine genaue Prognose nicht möglich macht. Es wird vielmehr erforderlich sein, die Entwicklung laufend intensiv zu beobachten und Prognosen dahingehend zu aktualisieren.

Die starke Marktposition von Schindler, unser ausgewogenes Produktportfolio als auch die gesetzten Schwerpunkte im Einklang mit der Konzern Strategie sind eine sehr gute Basis, um in diesem umkämpften Markt weiterhin erfolgreich zu sein. Dies sollte zusätzlich durch die auch im Aufzugsbereich zunehmende Digitalisierung und das daraus entstehende Angebot neuer Produkte unterstützt werden. Die Absorbierung der abermals deutlich gestiegenen Personalkosten durch Effizienzverbesserungen und Preiserhöhungen sowie die Vermeidung von Forderungsausfällen durch ein intensives Cash Management stellen eine Priorität von Schindler dar.

3. RISIKOBERICHT

3.1 Risikomanagement

Wie jedes Unternehmen ist auch Schindler vielfältigen Risiken ausgesetzt. Durch ein entsprechendes Monitoring dieser Risiken beziehungsweise der zugrundeliegenden internen und externen Parameter ist es aber meistens möglich, rechtzeitig entsprechende Gegenmaßnahmen zu ergreifen und mögliche Schäden zu minimieren oder gar zu vermeiden. Als Basis dafür dienen entsprechende Normen des Schindler Konzerns sowie regelmäßige mit den zentralen Konzernabteilungen Group Assurance sowie Corporate Legal Services abgestimmten Risikoanalysen.

Wir unterscheiden dabei grundsätzlich 3 Risikofelder, nämlich kundenorientierte Risiken, lieferantenbedingte Supply-Chain Risiken sowie interne Risiken im Bereich Mitarbeiter:innen und Prozesse.

Im Bereich der Kundenrisiken sind vor allem Marktschwankungen hervorzuheben, wobei hier das Wartungsgeschäft naturgemäß höhere Stabilität aufweist als das Neuanlagen- und Modernisierungsgeschäft. In jedem Fall steuern wir hier mit aktiven Sales- und Marketingstrategien gegen. Dem Risiko, dass Kund:innen den vertraglichen Verpflichtungen nicht nachkommen, wird auf verschiedenen Ebenen begegnet. Die Maßnahmen des Cash Managements reichen von der Angebotsphase bis zur laufenden Forderungsbetreibung.

Die Risiken im Bereich Supply-Chain sind durch einen hohen Anteil an Konzernlieferanten unter Kontrolle. Eine wesentliche Rolle spielt in diesem Zusammenhang ein aktives und partnerschaftliches Management unserer Subunternehmer:innen.

Den im People-Management üblichen Risiken wie Verlust von Schlüsselpersonen, Leistungsdefiziten von Mitarbeiter:innen, sozialen Konflikten oder diversen Ausprägungen von Fehlverhalten begegnen wir mit einem breiten Instrumentarium wie jährlichen Performanceund Leadership-Reviews, bedarfsorientierten Schulungsprogrammen und dem auf unseren Code of Conduct basierenden „Compliance Radar".

Risiken aus fehlerhaften Prozessen werden bereits durch die auf Basis konzernweit einheitlicher Organisationsnormen definierten Aufbau- und Ablauforganisation minimiert. Deren Einhaltung wird in regelmäßigen Abständen durch Audits überprüft.

Ein weiteres Instrument der Risikoüberwachung stellen die Planungs- und Controllingprozesse sowie das laufende Berichtswesen dar. Im Rahmen der Reportings werden das Management als auch der Konzern über aktuelle Kennzahlen laufend informiert.

3.2 Wesentliche Risiken und Ungewissheiten

Zum gegenwärtigen Zeitpunkt sind keine über die normalen operativen Geschäftsrisiken hinausgehenden wesentlichen Risiken und Ungewissheiten bekannt.

3.3 Finanzinstrumente und Risikomanagement

Ein Zinssatzrisiko besteht für die Schindler Aufzüge und Fahrtreppen GmbH Österreich in geringem Ausmaß, da Zinsrisiken durch die Teilnahme am Konzern Cash Pooling minimiert werden. Es gibt keine derivativen Finanzinstrumente.

Die Finanzierung der operativen Geschäftstätigkeit ist durch den eigenen Cash Flow sichergestellt. Auf Fremdfinanzierung muss nicht zurückgegriffen werden.

Ein kontinuierliches Forderungsmanagement ist seit jeher Bestandteil der Firmenphilosophie des Unternehmens und wurde auch 2025 aufgrund des schlechteren wirtschaftlichen Umfelds weiter intensiviert. Die Sicherstellung der Liquidität und ein dementsprechend wirksames Net Working Capital Management wurde weiter ausgebaut.

Wien, am 2. März 2026

(Geschäftsführung)

Andreas Hausleitner

(Geschäftsführung)