Lagebericht 2025

STITUTE RROW TODAY

für das Geschäftsjahr 2025

LKR Leichtmetallkompetenzzentrum Ranshofen GmbH, Ranshofen

Einzelabschluss

LKR Leichtmetallkompetenzzentrum Ranshofen GmbH, Ranshofen

INHALTSVERZEICHNIS

1 STRUKTURBERICHT UND ORGANIGRAMM ................................................................................................................... 1 1.1 QUALITÄTSMANAGEMENT (PROZESSE, RICHTLINIEN), ADMINISTRATIVE UNITS DER AIT................................................ 3 1.2 BERICHTERSTATTUNG AN AIT-GESCHÄFTSFÜHRUNG SOWIE DEN AUFSICHTSRAT ........................................................ 4 1.3 REALISIERUNG EINES NEUSTANDORTES.................................................................................................................... 4 2 GESCHÄFTSVERLAUF 2025 ............................................................................................................................................. 5 2.1 ERTRAGSLAGE ........................................................................................................................................................ 5 2.2 AUFWANDSSTRUKTUR.............................................................................................................................................. 6 2.3 AUFTRAGSEINGANG, AUFTRAGSBESTAND UND ARBEITSVORRAT................................................................................. 7 2.4 INVESTITIONEN ........................................................................................................................................................ 9 2.5 LIQUIDITÄT UND FINANZLAGE.................................................................................................................................. 10 2.6 PERSONAL ............................................................................................................................................................ 10 3 NACHHALTIGKEITSMANAGEMENT............................................................................................................................... 11 4 RISIKOMANAGEMENT..................................................................................................................................................... 12 4.1 DIE RISIKOSTRATEGIE............................................................................................................................................ 12 4.2 RISIKOFELDER....................................................................................................................................................... 13 4.3 BESCHREIBUNG WESENTLICHER MERKMALE DES INTERNEN KONTROLL- UND RISIKOMANAGEMENTSYSTEMS UND DES RECHNUNGSLEGUNGSPROZESSES......................................................................................................................... 16 5 INTERNE REVISION ......................................................................................................................................................... 17 6 PROGNOSEBERICHT/LEISTUNGSINDIKATOREN........................................................................................................ 17 6.1 STRATEGISCHE ENTWICKLUNG............................................................................................................................... 17 6.2 INDIKATOREN ZUR WISSENSCHAFTLICHEN ERFOLGSMESSUNG.................................................................................. 18

1 STRUKTURBERICHT UND ORGANIGRAMM

Die LKR Leichtmetalkompetenzzentrum Ranshofen GmbH (LKR) ist eine 100%ige Tochterfirma der AIT Austrian Institute of Technology GmbH (AIT) und im Center for Transport Technologies wie eine Competence Unit eingebettet. Das Center for Transport Technologies ist eines der sieben Center der AIT und rund 190 Mitarbeitende forschen an Lösungen für eine nachhaltige, sichere, intelligente und somit zukunftsfähige Mobilität. Der Fokus der Forschungs- und Entwicklungsarbeit liegt dabei auf dem materialbasierten Leichtbau, auf der Elektrifizierung des Antriebsstrangs und der Speicherung der elektrischen Energie sowie auf einer resilienten und sicheren Transportinfrastruktur. Das beinhaltet auch umweltverträgliche und intelligente Produktionstechnologien für Mobilitätskomponenten. Umfassendes System-Know-how, wissenschaftliche Exzellenz, modernste Labor-Infrastruktur und langjährige internationale Erfahrung ermöglichen es den Expert:innen, Innovationen im Bereich einer klimafreundlichen Mobilität voranzutreiben und somit Industrie und Gesellschaft schon heute mit den Lösungen von morgen zu bedienen.

Im LKR liegt der Forschungsschwerpunkt auf der gesamtheitlichen Betrachtung des Leichtbaus – vom Material über die nachhaltige Prozess- und Produktionstechnologie bis zum werkstoffbezogenen Strukturdesign und dem Recycling und Reuse im Kreislaufprozess. Entsprechend der strategischen Ausrichtung beschäftigte sich das LKR auch im Jahr 2025, im Research Field „Casting Processes for High-Performance Materials“ mit den Eigenschaften neuer Leichtmetalle und deren Produktionsprozessen. Entwicklungen in der Verarbeitung und des Umformungsverhaltens dieser Leichtmetalle erfolgen im Research Field „Advanced Forming Processes and Components“. Das Research Field „Wire-based Additive Manufacturing“ beschäftigt sich mit der Sonderdrahtherstellung sowie der Prozessoptimierung vom drahtbasierten 3D-Druck aus den Leichtmetallen Aluminium, Magnesium und Titan. Ergänzend dazu erfolgen im Research Field „Modelling of Materials, Processes and Components“, welches die drei anderen Research Fields unterstützt, Simulationen, um energie- und ressourceneffiziente Casting-/Forming-/Additive Manufacturing-Prozesse zu entwickeln sowie die Eigenschaften der Bauteile weiter zu optimieren. Das Team der Technolog:innen wurde organisatorisch, im Herbst 2025, auf drei Research Fields aufgeteilt.

Die Erhöhung der Sichtbarkeit der Themen und Innovationen des Centers und des LKR stellte im Jahr 2025 ein wesentliches Highlight dar. Das LKR koordiniert das europäische Projekt „RecAl“ (Recycling technologies for circular ALuminium), welches mit bahnbrechenden technologischen Ansätzen und digitaler Vernetzung einen zentralen Beitrag zur nachhaltigen Transformation der europäischen Aluminiumindustrie in Richtung Kreislaufwirtschaft und Ressourceneffizienz leistet. Die Projekterfolge wurden am 18.11.2025 von der Österreichischen Gesellschaft für Umwelt und Technik (ÖGUT) mit dem ersten Platz in der Kategorie „Forschung & Innovation zur Kreislaufwirtschaft“ ausgezeichnet. Über die Innovationen und das Know-how des Centers und des LKR wurde im Jahr 2025 in einer Vielzahl von Presseartikeln berichtet, unter anderem in namhaften Medien wie Der Standard und Die Presse.

Neben der Information und Verbreitung der Ergebnisse und Innovationen in der breiten Bevölkerung durch Preise, Auszeichnungen sowie Radio- und Fernsehbeiträge werden die Ergebnisse des LKR durch Patente verwertet. Im Jahr 2025 erfolgte die Internationalisierung bereits genehmigter Patente – einerseits im Bereich der Titanlegierungen und andererseits bei den Verfahren zum Gießen von Leichtmetallen. Die Internationalisierung ist ein wichtiger Schritt für die weitere Verwertung der Patente in der Industrie. Um die Patentstrategie weiter konsequent zu verfolgen, wurden 2025 weitere Patentideen ausgearbeitet und eingereicht, beispielsweise für die Verarbeitung von oxidationsanfälligen Materialien mittels drahtbasiertem 3D-Druck von Leichtmetallen.

LKR Leichtmetallkompetenzzentrum Ranshofen GmbH, Ranshofen

Das LKR konnte 2025 als weiteres Highlight mehrere Großprojekte erfolgreich akquirieren: Auf nationaler Ebene wurde das FFG COMET-Projekt We3D2 gewonnen, welches sich mit der holistischen Sichtweise von Materialien, dem Prozess und der Prozessdatenverarbeitung zukünftiger Leichtmetall-Bauteile aus dem 3D-Druck beschäftigt. Des Weiteren konnte das mehrjährige Projekt Data-T-Rex2 gewonnen werden, das vom Land OO finanziert wird und sich mit der datenbasierten Optimierung der metallurgischen Prozesse in Recyclinglegierungen befasst.

Das Berichtsjahr 2025 war das zweite Jahr der Strategieperiode 2024-2026. Eine inhaltliche Evaluierung des Centers durch externe Expert:innen wird Anfang 2026 stattfinden und bildet den Startpunkt für die Erarbeitung der Strategie 2027+.

Das folgende Organigramm zeigt die Organisationsstruktur der LKR Leichtmetallkompetenzzentrum Ranshofen GmbH.

LKR - Organigramm extern

V01-MD04-LKR, Version: 4.00

Qualitätsmanagement (Prozesse, Richtlinien), Administrative Units der AIT

Das LKR nutzt als 100%iges Tochterunternehmen der AIT, Leistungen bzw. Services der Administrative Units der AIT. Diese Leistungen umfassen, z. B.

Qualitätsmanagementsystem (bis auf standortspezifische Richtlinien),

-

Tools zur Zeiterfassung (HCM), zur Dokumentenablage, Prozessabwicklung und Projektabwicklung, etc.

(z. B. DOXiS, Unit4, Salesforce),

diverse Leistungen der Administrative Units der AIT (d. h. die zentralen Einheiten der AIT führen ihre Leistungen/Tätigkeiten auch für das LKR aus, wie z. B. Beschaffung, Rechtsabteilung, Personalabteilung, Buchhaltung, IT, etc.).

Siehe dazu AIT – Organisations Chart (Administrative Units):

Mitgeltendes Dokument

AIT - ORGANISATIONS CHART

Managing Directors

The assignment of the organisational units to th

responsible MD is described in document M90-MD20.

Es wird jährlich eine Dienstleistungsvereinbarung zwischen AIT und LKR ausgestellt, um die Leistungen der zentralen Abteilungen festzuhalten. Weiters wird jährlich eine Dienstleistungsvereinbarung für die Leistungen der Centerleitung Transport Technologies mit dem LKR unterzeichnet.

LKR Leichtmetallkompetenzzentrum Ranshofen GmbH, Ranshofen

1.2 Berichterstattung an AIT-Geschäftsführung sowie den Aufsichtsrat

Das LKR ist im AIT im Center for Transport Technologies als Competence Unit eingebettet. Daher wird im Rahmen der Quartalsmeetings der AIT-Geschäftsführung sowohl finanziell als auch inhaltlich an diese berichtet.

Weiters ist im LKR ein Aufsichtsrat installiert. Pro Quartal findet eine Sitzung statt. Aufsichtsratsvorsitzender ist Mag. Alexander Svejkovsky, einer der drei Geschäftsführer:innen des AIT. Beschlusspunkte werden sowohl in die AITals auch in die LKR-Aufsichtsrassitzungen eingebracht. Regelungen dazu sind im Gesellschaftsvertrag sowie in der Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat ersichtlich.

1.3 Realisierung eines Neustandortes

Ein äußerst wichtiges Projekt für das LKR ist die Realisierung eines Neustandortes. Das LKR war bis September 2023 vollständig am AMAG-Betriebsgelände eingemietet. Die AMAG hat informiert, dass zukünftig keine langfristigen Mietverträge abgeschlossen werden und ein dringender Eigenbedarf besteht. Bereits im Jahr 2022 wurden Grundstücksoptionen gesucht, besichtigt und Verhandlungen gestartet bzw. geführt. Weiters wurde 2022 eine Machbarkeitsstudie in Auftrag gegeben, um den grundsätzlichen Bedarf an Büro- und Laborflächen, Infrastruktur, Aufschließungskriterien, etc. zu erhalten, um einerseits die Grundstücksoptionen und -verhandlungen voranzutreiben und andererseits die finanzielle Planung abschätzen zu können.

Da für einige Gebäudeteile am AMAG-Gelände der Mietvertrag nicht verlängert wurde, mussten diese Gebäudeteile spätestens Ende 2023 an die Vermieterin (AMAG) zurückgegeben werden. Aus diesem Grund wurde ein Ersatzquartier für Büros und die Prüfstelle gesucht. Im Jahr 2023 wurde ein Übergangsquartier in der Industriezeile 24, Braunau am Inn gefunden, adaptiert und im September 2023 bezogen. Im Ersatzquartier befinden sich ca. 50 Arbeitsplätze sowie die Prüfstelle, am AMAG-Gelände verbleiben wenige Arbeitsplätze und die wesentlichen Anlagen für die Produktionsentwicklung (Casting, Forming, WAM, etc.).

Eine Mietvertragsverlängerung für die verbleibenden Mietflächen am AMAG-Gelände wurde bis 31.08.2026 unterzeichnet. Der Mietvertrag im Ersatzquartier wurde ebenfalls bis 31.08.2026 abgeschlossen.

Im Dezember 2023 wurden der Immobilien-Leasingvertrag sowie der Baubeauftragungsvertrag unterzeichnet. Der Kaufvertrag und die Dienstbarkeitsverträge wurden Ende Februar 2024 seitens der Oberbank LKR Immobilienleasing GmbH unterfertigt. Das AIT hat für dieses Projekt eine Patronatserklärung unterzeichnet. Weiters wurde im Herbst 2023 das Vergabeverfahren (Teilnahmeantrag) für die Generalplanungsleistungen ausgearbeitet und im Dezember 2023 veröffentlicht. Die Zuschlagserteilung erfolgte Anfang April 2024.

Der Planungsprozess wurde intensiv bis Sommer 2025 vorangetrieben. Im Frühjahr 2025 starteten die Vergabeverfahren für die drei Generalunternehmen (Bau, Elektrotechnik, HLS). Diese konnten im Sommer 2025 finalisiert und die Gewerke vergeben werden. Der Baustart erfolgte per 24.07.2025. Die Realisierung des Neustandortes soll nach aktueller Planung bis Juli 2026 finalisiert werden. Parallel zum Bau des Neustandortes startete die Planung der Übersiedlung.

Weitere Niederlassungen im In- oder Ausland sind nicht vorhanden.

2 GESCHÄFTSVERLAUF 2025

2.1 Ertragslage

Für das Geschäftsjahr weist das LKR einen Periodengewinn in Höhe von TEUR 30 (VJ: TEUR 11) aus. Die Erlöse aus Auftragsforschung liegen mit rd. 10 % unter dem Vorjahreswert (BJ: TEUR 1.503 , VJ: TEUR 1.669). Die Erlöse aus den seitens der AIT beauftragten Auftragsforschungsprojekten sind in der Position Leistungen innerhalb der AIT Gruppe ausgewiesen. Die Leistungen innerhalb der AIT konnten um TEUR 285 (BJ: TEUR 436, VJ: TEUR 151) gesteigert werden und resultieren primär aus zwei Projektbeauftragungen der AIT. Es handelt sich hierbei um das Projekt „Sustainable Manufacturing of High Quality Products (LKR-Leuchtturm)“ mit einem Gesamtauftragsvolumen von TEUR 500 über eine Laufzeit von drei Jahren. Im Jahr 2025 wurden davon TEUR 150 teilabgerechnet. Weiters handelt es sich um das Principal Scientist Projekt „In Situ and In Operando Material and Process Design Laboratory” mit einem Gesamtvolumen von TEUR 2.789 über eine Laufzeit von fünf Jahren. Im Jahr 2025 wurden davon TEUR 281 abgerechnet.

Bei den Erlösen aus kofinanzierter Forschung konnte ein Wachstum von TEUR 429 verzeichnet werden. Die Erlöse liegen mit rd. 10 % über dem Vorjahreswert (BJ: TEUR 4.781, VJ: TEUR 4.352).

Die Leistungen der Gesellschafter, die dritte Säule der Finanzierung der LKR neben Auftragsforschung und kofinanzierter Forschung, stieg im Vergleich zum Vorjahr um TEUR 641, was einem Zuwachs von rd. 18 % entspricht (BJ: 4.134 TEUR, VJ: TEUR 3.493).

Die sonstigen betriebliche Erträge in Höhe von TEUR 1.285 (VJ: TEUR 1.388) beinhalten Erträge aus der Auflösung von Investitionszuschüssen in Höhe von TEUR 824 (VJ: TEUR 772), Erträge aus Prämien Finanzamt und andere öffentliche Zuschüsse in Höhe von TEUR 362 (VJ: TEUR 511), Erträge aus Schadensvergütungen und Versicherungsleistungen in Höhe von TEUR 3 (VJ: TEUR 0), Ertrag aus Auflösung von Rückstellungen in Höhe von TEUR 57 (VJ: TEUR 85), Erträgen aus Auflösung Wertberichtigung Forderungen in Höhe von TEUR 26 (VJ: TEUR 0) sowie sonstige betriebliche Erträge in Höhe von TEUR 13 (VJ: TEUR 19). Die Abweichung zum Vorjahr resultiert im Wesentlichen aus einer höheren Auflösung von Investitionszuschüssen (BJ: TEUR 824, VJ: TEUR 772) sowie einer niedrigeren Abgrenzungsbuchung zum Forschungsprämienertrag 2024 und 2025 (BJ: TEUR 362, VJ: TEUR 511).

Gegenüber der Darstellung der GuV Gliederung nach dem Rechnungslegungs-Änderungsgesetz 2014 (RÄG 2014) im Jahresabschluss, wurde die Darstellung für den Lagebericht unverändert beibehalten, um eine Darstellung der Erlöse aus Forschungsaufträgen ohne Vermengung mit den nunmehr gemäß RÄG 2014 in den Umsatzerlösen darzustellenden Erlösen zu erreichen.

2.2 Aufwandsstruktur

Der Materialaufwand und die bezogenen Leistungen liegen mit rund 1 % über dem Vorjahresniveau (BJ: TEUR 2.482, VJ: TEUR 2.449).

Der Personalaufwand zeigt – auch aufgrund des gestiegenen Personalstandes im Stammpersonal und der KVbezogenen Gehaltsindexierungen – eine Steigerung von TEUR 826 (BJ: TEUR 6.551, VJ: TEUR 5.725).

Der sonstige betriebliche Aufwand ist gegenüber dem Vorjahr um TEUR 33 gesunken (BJ: TEUR 2.149, VJ: TEUR 2.182). Trotz inflationsbedingter Kostensteigerungen sowie höheren Kosten für Reisekosten und Kilometergelder (BJ: TEUR 238, VJ: TEUR 196), Datenbankgebühren (BJ: TEUR 31, VJ: TEUR 11), Patentanmeldungen (BJ: TEUR 130, VJ: TEUR 67) und Sonstigen Leistungen (BJ: TEUR 268, VJ: TEUR 187) konnte der sonstige betriebliche Aufwand unter Vorjahresniveau gehalten werden. Dies resultiert aus geringeren Kosten aus Softwarelizenzen und Softwarewartungsverträgen (BJ: TEUR 120, VJ: TEUR 178), geringeren Werbekosten (BJ: TEUR 0, VJ: TEUR 21), geringeren Kosten für Messen und Veranstaltungen (BJ: TEUR 21, VJ: TEUR 128) – bedingt durch die nur alle zwei Jahre stattfindenden Leichtmetalltage – sowie keinem Wertberichtigungsbedarf für offene Forderungen (BJ: TEUR 0, VJ: TEUR 26). Die Rückstellung für Übersiedelung und Rückbau wurde mit TEUR 340 (VJ: TEUR 348) dotiert.

Der Finanzerfolg inklusive Steuern im Berichtsjahr zeigt ein negatives Ergebnis von TEUR 27 (VJ: positives Ergebnis von TEUR 152) und resultiert primär aus niedrigeren Zinserträgen (BJ: TEUR 36, VJ: TEUR 114) und latentem Steueraufwand (BJ: latenter Steueraufwand TEUR 12, VJ: latenter Steuerertrag TEUR 88). Weiters ist im Finanzerfolg ein Zinsaufwand in Höhe von TEUR 47 (VJ: TEUR 51) enthalten, der aus Vorfinanzierungszinsen für den Liegenschaftserwerb zum Bau des Neustandortes gemäß dem Immobilienleasingvertrag mit der Oberbank LKR Immobilienleasing GmbH resultiert.

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2.3 Auftragseingang, Auftragsbestand und Arbeitsvorrat

Auftragseingang

Im Berichtsjahr konnten Aufträge im Volumen von TEUR 3.140 (VJ: TEUR 6.791) gewonnen werden. Die Einwerbung von Auftragsforschungsprojekten lag bei TEUR 603 (VJ: TEUR 891). Der Rückgang im Auftragseingang ist auf die aktuell angespannte Marktlage zurückzuführen. Die Einwerbung von kofinanzierten Projekten lag bei TEUR 2.537 und damit unter dem Vorjahreswert (VJ: TEUR 5.900), was im Wesentlichen auf zeitliche Verschiebungseffekte zurückzuführen ist. Drei im Jahr 2025 erfolgreich genehmigte Großprojekte – das COMET-Projekt We3D2 (TEUR 2.476), das EU-Projekt MAJOR (TEUR 320) sowie das FTI-Projekt Data-T-Rex_2 (TEUR 1.600) – werden aufgrund noch laufender Vertragsfinalisierungen erst im Jahr 2026 im Auftragsstand wirksam. Insgesamt stellt diese Entwicklung trotz marktbedingt rückläufiger Auftragsforschung eine solide Akquisitionsleistung, insbesondere in der Einwerbung kofinanzierter Projekte, sowie eine gute Basis für die weitere Entwicklung der Auftragsstände dar.

Auftragseingang in T€

8.000,00 7.000,00 6.000,00 5.000,00 4.000,00 3.000,00 2.000,00 1.000,00 0,00 5.900,00 891,00 1-12/2024 • Auftragsforschung 2.537,00 603,00 1-12/2025 geförderte Forschung

Auftragsstand

Der Auftragsstand liegt mit TEUR 19.090 auf stabilem Vorjahresniveau (VJ: TEUR 19.134).

Auftragsstand in T€

25.000,00 20.000,00 - 15.000,00 - 10.000,00 5.000,00 — 0,00 18.544,00 18.840,00 590,00 - 1-12/2024 • Auftragsforschung 250,00 1-12/2025 geförderte Forschung

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Arbeitsvorrat (noch nicht abgearbeitete Projekte)

Der Arbeitsvorrat berücksichtigt nicht nur die fakturierten Eröse (wie beim Auftragsstand), sondern zusätzlich die abgegrenzten Projekterlöse aufgrund des Projektarbeitsfortschritts. Der Arbeitsvorrat lag im Berichtsjahr bei TEUR 5.715 und somit unter dem Vorjahreswert (VJ: TEUR 8.845).

Der geringere Arbeitsvorrat in der Auftragsforschung (BJ: TEUR 155, VJ: TEUR 458) ist im Wesentlichen auf die planmäßige und erfolgreiche Abarbeitung zweier Großprojekte – „Sustainable Manufacturing of High Quality Products (LKR-Leuchtturm)" und „HyCentA K1-Zentrum zu Wasserstofftechnologien" – zurückzuführen. Auch in den kofinanzierten Projekten (BJ: TEUR 5.560, VJ: TEUR 8.387) ergibt sich der geringere Arbeitsvorrat aus dem erfolgreichen Abschluss von Großprojekten, insbesondere aus dem Abschluss des COMET-Projektes We3D und des FTI-Projektes Data-T-Rex. Die bereits genehmigten Nachfolgeprojekte – We3D2 (TEUR 2.476) und Data-T- Rex 2 (TEUR 1.600) – sichern den zukünftigen Arbeitsvorrat und gewährleisten einen kontinuierlichen Projektbestand.

Arbeitsvorrat in T€

2.4 Investitionen

Die Gesamtinvestitionen in immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen im Geschäftsjahr 2025 beliefen sich auf TEUR 440 (VJ: TEUR 637). In immaterielle Vermögensgegenstände wurden TEUR 73 (VJ: TEUR 233) investiert. Für Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten, einschließlich der Bauten auf fremden Grund wurden TEUR 0 (VJ: 7) bereitgestellt. Für technische Anlagen und Maschinen wurden TEUR 279 (VJ: TEUR 258) aufgewendet, in andere Anlagen sowie Betriebs- und Geschäftsausstattung flossen TEUR 88 (VJ: TEUR 77) sowie TEUR 0 (VJ: TEUR 62) in geleistete Anzahlungen und Anlagen in Bau.

2.5 Liquidität und Finanzlage

Die liquiden Mittel aus Cash-Pooling betrugen zum 31.12.2025 TEUR 1.002 (VJ: TEUR 2.018). Das Bankguthaben belief sich per 31.12.2025 auf TEUR 7.322 (VJ: TEUR 6.664). Dem Bankguthaben stehen treuhändig gehaltene Projektkoordinationsgelder in Höhe von TEUR 6.322 (VJ: TEUR 6.662) sowie eine Anzahlung des Landes Oberösterreich zur Anschaffung eines „Wire-based Additive Manufacturing Science & Prototyping Lab“ in Höhe von TEUR 1.000 (VJ: TEUR 0) gegenüber.

Im Geschäftsjahr wurde aus der operativen Geschäftstätigkeit (ohne Berücksichtigung der Veränderungen der Bestände im Cash-Pooling) ein Cashflow von TEUR -1.281 (VJ: TEUR 5.755) erzielt, wobei Schwankungen im Cashflow der operativen Geschäftstätigkeit von der Veränderung der Koordinationsgelder (Treuhandgelder, temporär vom LKR für andere Projektkonsortialpartner:innen gehalten) in geförderten Projekten beeinflusst werden. Aus Investitionstätigkeiten flossen liquide Mittel von TEUR 923 (VJ: -TEUR 94). Im Geschäftsjahr und im Vorjahr gab es keine Geldflüsse aus der Finanzierungstätigkeit.

Der Buchwert der Wertpapiere und Wertrechte zum 31.12.2025 betrug TEUR 38 (VJ: TEUR 38). Es bestanden keine Verbindlichkeiten gegenüber Banken.

Das Eigenkapital belief sich zum 31.12.2025 auf TEUR 3.202 (VJ: TEUR 3.171). Nach Berücksichtigung der Investitionszuschüsse in Höhe von TEUR 3.871 (VJ: TEUR 3.332) ergibt sich eine Summe an weiteren Eigenmitteln in Höhe von TEUR 7.073 im Berichtsjahr 2025 (VJ: TEUR 6.503).

2.6 Personal

Das Unternehmen beschäftigte zum Stichtag 31.12.2025 insgesamt 61,3 (VJ: 58,0) Mitarbeitende zu Vollzeitäquivalenten bzw. 62,5 (VJ: 55,8) zu durchschnittlichen Vollzeitäquivalenten. Das entspricht, verglichen mit dem Stand zum Vergleichsstichtag des Vorjahres, einer Steigerung der Zahl an Mitarbeitenden Vollzeitäquivalenten um 3,3 bei einer Steigerung der Kopfanzahl um 3 Beschäftigte (BJ: 67 Köpfe, VJ: 64 Köpfe). Die Abweichung zwischen der Steigerung an Mitarbeitenden Vollzeitäquivalenten (plus 3,3 VZÄ vs. VJ) und der Steigerung der Kopfanzahl (plus 3 Köpfen vs. VJ) resultiert aus Verträgen mit höheren Teilzeitfaktoren gegenüber dem Vorjahr.

3 NACHHALTIGKEITSMANAGEMENT

Der Konzern (AIT und LKR) bekennt sich sowohl in seinem Dienstleistungsportfolio als auch in seiner eigenen unternehmerischen Tätigkeit dazu, Verantwortung für die Auswirkungen seiner Handlungen auf Umwelt und Gesellschaft zu übernehmen und einen Beitrag zu nachhaltiger Entwicklung zu leisten. Wir erkennen die Dringlichkeit, die globale Erwärmung auf deutlich unter 2°C zu begrenzen und Anstrengungen zu unternehmen, um sie auf 1,5°C zu reduzieren, wie es im Pariser Abkommen festgelegt ist. Wir sind uns bewusst, dass dies einen wirtschaftlichen und sozialen Wandel erfordert, der auf den besten verfügbaren wissenschaftlichen Erkenntnissen basiert. Als Arbeitgeber sind wir uns in diesem Zusammenhang auch unserer Verantwortung gegenüber unseren Mitarbeitenden im Klaren. Als Akteur im österreichischen Innovationssystem und der österreichischen Wirtschaft handeln wir nach den Grundsätzen der Transparenz, Verlässlichkeit und Fairness.

Wir setzen daher Maßnahmen im Sinne der folgenden Punkte:

     Die AIT-Strategie setzt die Shareholder:innen-Vision und die zugrundeliegenden Sustainable Development Goals (SDGs) der UN sowie nationale Ziele in thematische Forschungsroadmaps für die Entwicklung einer klimaneutralen, digitalisierten und wettbewerbsfähigen, resilienten Wirtschaft sowie die dafür notwendigen Technologien, Systeme und Infrastrukturen um. Wir arbeiten am Ausbau von Weltmarktpositionen in den innovativen Stärken des Wirtschaftsstandortes Österreich sowie am Auf- und Ausbau österreichischer Technologiekompetenz in Dienstleistungsbereichen von höchster Relevanz, auch hinsichtlich der Transformation hin zu einer klimaneutralen, digitalisierten, wettbewerbsfähigen und resilienten Wirtschaft. Unsere Leistungen dienen der Sicherung systemkritischer Kompetenzen zur Stärkung der europäischen Technologiesouveränität und der gesellschaftlichen Resilienz. Gemeinsam mit anderen Stakeholder:innen fördern wir Innovation, Technologietransfer und bewährte Praktiken im Bereich des Umweltschutzes unter sozialverträglichen Bedingungen. Nachhaltigkeit im operativen Betrieb und im Forschungsprojektmanagement

Nachhaltigkeitsmanagement im Rahmen eines integrierten Systems

  Das Nachhaltigkeitsmanagement ist fest im Strategieprozess des Konzerns verankert. Im Berichtsjahr 2024 wurde ein verantwortlicher Nachhaltigkeitsmanager definiert und mit dem Vorantreiben des Nachhaltigkeitsberichtswesens sowie der Weiterentwicklung des Nachhaltigkeitsmanagements betraut. Den Hintergrund für die Entwicklung der Konzern-Strategie bilden die Richtlinien und Handlungslinien der Konzern-Aktionäre, Stakeholder:innen und der relevanten Umwelt. Die Strategien und Maßnahmen sind sowohl auf die Leistungserbringung (Forschungsthemen, Personal, Kultur) als auch auf unterstützende Prozesse (Beschaffung, Infrastruktur, Mobilität, etc.) ausgerichtet. Die Ziele und Maßnahmen spiegeln sich in der Unternehmensstrategie, dem Managementsystem und dem Verhaltenskodex wider und werden durch die Planungs-, Steuerungs- und Evaluierungsprozesse des Unternehmens gesteuert.

Das Omnibus-Paket der Europäischen Kommission hat den Konzern von der CSRD- sowie Taxonomie- Berichtspflicht ausgenommen. Der Konzern hat sich dennoch zum Ziel gesetzt, über die mit dem Nachhaltigkeitsmanagement des Instituts verbundenen Zielsetzungen und Maßnahmen strukturiert zu berichten. Daher legt der Konzern für das Geschäftsjahr 2025 erstmals einen eigenen Nachhaltigkeitsbericht basierend auf dem VSME (Voluntary Sustainability Reporting Standard for non-listed SMEs) vor. Dieser Bericht ist kein integraler Bestandteil des Lageberichts des AIT, dient jedoch der interessierten Leserschaft als ergänzende Informationsquelle und ist über die AIT-Website www.ait.ac.at abrufbar.

4 RISIKOMANAGEMENT

Das LKR bekennt sich dazu, dass jedes unternehmerische Handeln mit dem Eingehen von Risiken verbunden ist. Gleichzeitig weiß ein erfolgreiches Unternehmen seine Chancen zu nutzen. Dem Unternehmen ist es ein Anliegen, für das Management von Chancen und Risiken Ressourcen und Gestaltungsmöglichkeiten zur Verfügung zu stellen, um Chancen bewusst zu nutzen und Risiken bewusst eingehen zu können.

Auch wenn Chancen- und Risikomanagement miteinander kommunizieren, unterscheiden sie sich in ihren Charakteristika. Beispielsweise haben viele Risiken eine wiederkehrende Eigenschaft und treten ein, ob sie erkannt werden oder nicht, während Chancen oft einmalig und nur in gewissen Zeitfenstern, die als solche erkannt werden müssen, genutzt werden können. Der Konzern hat die Freiheit, eine Chance zu nutzen, wenn dies strategisch sinnvoll erscheint. Der Konzern ist hingegen nicht frei, Risiken vollständig zu vermeiden oder diese in jedem Fall widerspruchsfrei aufzulösen.

Zur Erfassung und Steuerung dient das implementierte Risikomanagementsystem, das auch im abgelaufenen Geschäftsjahr weiterentwickelt und optimiert wurde.

RISIKOMANAGEMENT- UND INTERNES KONTROLLSYSTEM

Risikomanagement (RM) identifiziert und kategorisiert wesentliche Risiken im Geschäft des Konzerns und somit auch im LKR. Es legt fest, wie mit diesen Risiken umgegangen werden soll. Indem z. B. definiert wird, welche Risiken bewusst in Kauf genommen und gemanaged werden und welche Risiken vermieden oder ausgelagert werden sollen.

Das Risikomanagementsystem des Konzerns besteht aus drei Komponenten:

1. Der Risikostrategie 2. Risikorelevante Verantwortungen, Prozesse und Richtlinien 3. Überwachung des Risikomanagements

Unter dem Internen Kontrollsystem (IKS) versteht man die Gesamtheit aller von der Geschäftsführung angeordneten Richtlinien, Prozessbeschreibungen, Arbeitsanweisungen, Methoden und Kontrollmaßnahmen, die dazu dienen, einen ordnungsgemäßen Ablauf des betrieblichen Geschehens auf Prozessebene sicherzustellen.

Interne Kontrollmaßnahmen sind Mittel zum Zweck der Zielerreichung des Konzerns und kein Selbstzweck. Kontrollen werden von Mitarbeitenden auf allen Ebenen der Organisation bewirkt.

Das LKR sieht das IKS als ein Subsystem des RM mit starken gegenseitigen Wechselwirkungen. So wirken sich in der Regel Optimierungen im IKS positiv auf das RM aus, da jede Verbesserung des Kontrollsystems auf Prozessebene tendenziell zur Senkung des zur Risikobewältigung notwendigen Aufwandes beiträgt.

4.1 Die Risikostrategie

Basis für das Risikomanagementsystem des Konzerns ist die Risikostrategie. Sie wird durch die AIT- Geschäftsführung festgelegt und definiert entlang der wichtigsten Geschäftsbereiche oder der wichtigsten wertschöpfenden Ressourcen, die zu betrachtenden Risikokategorien und Risikothemen. Sie bewertet diese und definiert den Umgang mit diesen Risiken (Risiken vermeiden, Risiken auslagern, Risiken in Kauf nehmen und managen).

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Ergebnis der Uberlegungen zur Risikostrategie ist der strategische Risikokatalog M14-MDO3-AIT-LKR. Der strategische Risikokatalog wird top-down durch die AIT-Geschäftsführung, in Abstimmung mit dem Risikomanagement des AIT im Zuge eines jährlichen Reviews festgelegt. Darin werden „Risk Owner" definiert, die die operative Verantwortlichkeit des individuellen Risikos innehaben und damit für die Identifikation und die Bewertung des Risikos zuständig sind. Die anschließende Offenlegung des aktuellen strategischen Risikokatalogs erfolgt über das QM-System.

Nachdem die grundlegende Risikostrategie anhand des strategischen Risikokatalogs festgemacht ist, sichert das Risikomanagementsystem in weiterer Folge ab, dass (weitere) Risiken identifiziert, bewertet, gesteuert und berichtet werden. Das Ziel des Risikomanagements ist es, den Unternehmenserfolg und den Unternehmenswert, entsprechend der festgelegten Unternehmensstrategie, zu optimieren. Risikomanagement läuft damit als kontinuierlicher, in allen Teilen des Konzerns stattfindender, Prozess ab.

Damit die grundlegenden Schritte des Risikomanagementsystems funktionieren können, hat das Unternehmen entsprechende Festlegungen zu Prozessen, Funktionen und Richtlinien getroffen. Risikomanagement ist ein fixer Bestandteil der Unternehmenssteuerung. Risikomanagement wird in

• der Entwicklung der Unternehmensstrategie mitgedacht (Marktüberlegungen, Business-Case-Entwicklungen, etc.); • den Überlegungen zur Gestaltung der Aufbauorganisation berücksichtigt (z. B. durch Festlegung von Rollen, Verantwortungen oder auch durch die Definition von Organisationseinheiten selbst); • der Prozessentwicklung beachtet (z. B. im Rahmen der Angebotslegung, Beschaffung oder im Recruiting); • den Festlegungen zur Gestaltung der Untemehmenskultur verankert (wie etwa Incentive-Modelle, MBO, etc.)

4.2 Risikofelder

Nachfolgend werden die wesentlichen Unternehmensrisikofelder, die nachteilige Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des LKR haben können, beschrieben.

Finanzwirtschaftliches Risiko, Angaben zu Finanzinstrumenten It. § 243 Abs 3, Z (5) UGB

Das LKR verwendet derzeit keine derivativen Finanzinstrumente. Aufgrund des Geschätsbetriebes ist eine Verwendung derivativer Finanzinstrumente auch zukünftig nicht geplant.

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Die Veranlagung von Geldern erfolgt gemäß der AIT-Veranlagungsrichtlinie, die eine konservative Mittelveranlagung unter Einbindung des Veranlagungsmanagements der Hausbank vorsieht. Die Veranlagung erfolgt nach Möglichkeit auch im kurz- und mittelfristigen Bereich. Dies stellt einerseits die Verfügbarkeit von Liquidität sicher, andererseits kann so auch rasch auf sich ändernde Rahmenbedingungen, wie z. B. die Grundlagen der EU- Taxonomie eingegangen werden.

Durch das Forderungsmanagement wird die Werthaltigkeit der Forderungen laufend beurteilt und überwacht. Durch die Überprüfung der Einhaltung von Zahlungsfristen, der Begrenzung von Kreditlimits sowie der Einholung von Kreditwürdigkeitsprüfungen unserer Kund:innen, werden Auswirkungen aus möglichen Zahlungsausfällen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens begrenzt gehalten.

Risiko des strategischen Portfolios und Marktrisiko

Das Unternehmen arbeitet an der (Weiter)Entwicklung von Technologien oder Verfahren, deren künftige Einsatzfähigkeit (z. B. über Verwertung in der Auftragsforschung) erst unter Beweis gestellt werden muss.

Das daraus resultierende Entwicklungsrisiko wird durch Einsatz von Mitteln des Mutterkonzerns (= Basismittel) abgedeckt. Das Forschungsportfolio setzt sich somit aus Elementen mit unterschiedlichem Reifegrad zusammen. Es stellt zugleich einen Risikomix dar, der es ermöglicht, einerseits neue Themen gleichzeitig aufzugreifen und zu finanzieren und auf der anderen Seite eine stabile Einkommenssituation zu generieren. In der Verwertung der Ergebnisse adressiert das LKR europäische und internationale Märkte. Sowohl die Akquisition von Kunden und Projekten im Bereich der Auftragsforschung als auch die Einwerbung von Drittmitteln auf den nationalen und internationalen Fördermärkten passiert in einem kompetitiven Umfeld.

Ein Risiko hinsichtlich der Erreichbarkeit von angenommenen Planzahlen, der Erschließung von Kund:innengruppen und Partner:innennetzwerken sowie der Umsetzung von Business-Modellen ist vor diesem Hintergrund geschäftsinhärent. Das Leistungsportfolio des Konzerns ist diversifiziert und adressiert verschiedene Sektoren in unterschiedlichen Märkten. Die kontinuierliche Verfolgung der Auftragslage sowie ein frühzeitiges Erkennen von Trends auf den relevanten Märkten, mit rasch daraus abgeleiteten Maßnahmen, bleibt auch weiterhin eine wichtige Aufgabe für den Konzern.

Projektförderrisiko

Eine vom Vollkostenerstattungsprinzip abweichende öffentliche Projektförderung sowie sich ändernde Auslegungen von Förderungsrichtlinien können zu einer Verschlechterung der Förderquote führen. Änderungen in den Bedingungen der Förderprojektabrechnung erfordern Systemanpassung des Kostenrechnungs- und Projektabrechnungssystems. Zur Aufrechterhaltung einer soliden Projektbewertungsgrundlage ist es notwendig, das relevante Umfeld zu beobachten und mit Bezug auf eventuelle kommerzielle Auswirkungen zu bewerten.

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Risiken der Informationssicherheit

Das LKR nützt auch im IT-Bereich die Leistungen der AIT. Der Konzern verfügt über eine zentrale IT- Systemumgebung, womit an den unterschiedlichen Standorten die gemeinsame Nutzung von hochwertigen Systemkomponenten ermöglicht wird. Dazu zählen u. a. eine moderne Sicherheitsumgebung mit Firewall, Virenscannung und mehrfach gesicherte Fernzugänge zur Erkennung und Abwehr von Angriffen. Die zentral gehaltenen Daten werden regelmäßig automatisiert gesichert und in Kopien ausgelagert. Bei allen Vorhaben legt der Konzern die allgemein anerkannten Standards des Grundschutzhandbuches des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) und den ISO Standard 27001 zu Grunde und ergänzt diese durch weitere, dem aktuellen Stand der Technik entsprechenden Maßnahmen. Der Konzern beschäftigt sich intensiv mit dem Schutz der IT- Infrastruktur vor unerwünschtem Zugriff oder vor Attacken sowohl von innen als auch von außen. Neben technischen und organisatorischen Maßnahmen in der IT-Sicherheit, setzt der Konzern auch gezielt Maßnahmen im Bereich der Awarenessbildung bei allen Mitarbeitenden für Themen der IT- und Informationssicherheit (z. B. auch im Umgang mit personenbezogenen oder anderen sensiblen Daten). Am Übergang von der reinen IT hin zur umfassenden Informationssicherheit betrachtet der Konzern verstärkt auch organisatorische Maßnahmen sowie Maßnahmen der physischen Sicherheit zur Vermeidung des Verlusts oder des Missbrauchs unternehmenskritischer Daten. Die Funktion des CISO (Chief Information Security Officers) im AIT stellt dabei sicher, dass Maßnahmen zur Steigerung der Informationssicherheit strukturiert und nachhaltig verbessert und breit im Konzern verankert werden.

Rechtliche Risiken

Den rechtlichen Risiken begegnet der Konzern durch ständigen Kontakt zwischen der zentralen Rechtsabteilung und den lokalen Anwälten sowie durch das implementierte Berichterstattungssystem, das laufende Verfahren und potenzielle Risiken umfasst. Allfällige Risiken wurden durch bilanzielle Vorsorgepositionen im Jahresabschluss entsprechend berücksichtigt.

Wirtschaftliche Risiken

Die aktuelle wirtschaftliche Lage wird durch eine erhöhte Rezessionsgefahr geprägt. Um diesem Risiko zu begegnen, legt der Konzern verstärkten Fokus auf die Entwicklung der Auftragseingangssituation, um möglichst frühzeitig Maßnahmen ableiten zu können.

Geopolitische Risiken

Vor dem aktuellen Hintergrund der internationalen Sanktionen gegenüber der russischen Föderation sind mögliche Auswirkungen auf das Geschäft und die Risikolage des Unternehmens laufend zu monitoren. Auch das Risiko weiterer geopolitischer Konflikte (bspw. naher Osten) wird, im Hinblick auf mögliche Auswirkungen auf den Konzern, stetig evaluiert, um entsprechende Maßnahmen frühzeitig ableiten zu können.

Personelle Risiken

Für die Entwicklung unseres Wissens ist die Leistung der Mitarbeitenden essenziell. Der Konzern steht mit anderen Unternehmen im Wettbewerb um hoch qualifizierte Fach- und Führungskräfte. Die Weiterentwicklung der Führungskultur, Maßnahmen zum Training und Weiterbildung im Zusammenhang mit der Umsetzung der spezifischen technisch/wissenschaftlichen sowie Management- und Support-Rollenbilder werden den Konzern und damit auch das LKR als Top-Arbeitgeber international stärker positionieren.

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Im Rahmen von internationalen und nationalen Kooperationsvorhaben mit Universitäten und wissenschaftlichen Einrichtungen verstärkt der Konzern, im Rahmen von konkreter Projektarbeit, den Zugang zu gut qualifizierten Mitarbeitenden. Zusätzlicher Fokus soll durch die neue AIT-Organisationseinheit „People Management & Organisational Development“ entstehen, die die Themen Personalentwicklung, Recruiting, „Diversity und Gender“ und Organisationsentwicklung vereint und ab dem Geschäftsjahr 2024 etabliert wurde.

Neue IT-Tools erhöhen die Transparenz und Effektivität im gesamten Prozess und komplettieren den Beitrag des Recruiting zur Stärkung des AIT-Employerbrands. Breiter Raum wird dem Thema Gender & Diversity Management gegeben: Eine eigene „Gender-Task-Force“ entwickelt das Thema kontinuierlich unter Einbeziehung der Mitarbeitenden weiter. Flexible Regelungen zur Gestaltung des Arbeitsalltags im Home-Office unter Berücksichtigung notwendiger Teamkommunikation und -Interaktion verstärken die Attraktivität des Konzerns als Arbeitgeber.

Produkt und Umweltschutzrisiken

Produkt- und Umweltschutzrisiken können im Laborbetrieb mit gefährlichen Arbeitsstoffen bei der Lagerung, Handhabung und Entsorgung entstehen. Mögliche Effekte liegen in damit verbundenen Störfällen mit unmittelbarer Auswirkung auf Personen und Umwelt. Der Konzern berücksichtigt daher hohe (sicherheits-)technische Standards bei der Verwendung von gefährlichen Arbeitsstoffen und diese unterliegen einer konsequenten Überwachung von Qualitätsanforderungen und -standards.

Infrastruktur- und Standortsanierungsrisiken

Siehe Punkt 1.3.

Gesamtrisiko

Bei der Analyse der Risiken konnten keine Sachverhalte identifiziert werden, die einen Fortbestand des Unternehmens gegenwärtig und in absehbarer Zeit gefährden könnten.

4.3 Beschreibung wesentlicher Merkmale des Internen Kontroll- und Risikomanagementsystems und des Rechnungslegungsprozesses

Es gibt bei den Centern, den Bereichen, der Gesellschaft bzw. dem Konzern eine klare Führungs- und Unternehmensstruktur. Dabei werden bereichsübergreifende Schlüsselfunktionen über die Gesellschaft zentral gesteuert, wobei gleichzeitig die einzelnen Unternehmen des Konzerns über ein hohes Maß an Selbständigkeit, insbesondere in Bezug auf betriebs- und standortbezogene Prozesse, verfügen.

Das rechnungsregelungsbezogene Interne Kontrollsystem (IKS) des Konzerns stellt sicher, dass Buchungsbelege auf rechnerische und sachliche Richtigkeit geprüft werden. Die sachliche Kontrolle zur Freigabe von Belegen erfolgt im LKR. Die finanz- und buchhaltungstechnische Abwicklung erfolgt anschließend zentral im AIT – intensiv unterstützt durch digitalisierte Abläufe und Systeme. Durch diese IT-systemunterstützte, zentralisierte Abwicklung der Finanz- und Anlagenbuchhaltung im Konzern, mit Kreditoren- und Debitorenmanagement und dem kompletten Management aller Zahlungseingänge und Zahlungsausgänge, ist eine umfassende Funktionstrennung der betrieblichen und finanzwirtschaftlichen Prozesse konzernweit gewährleistet.

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Die Funktionen der im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess wesentlich beteiligten Abteilungen im Mutterkonzern AIT – Rechnungswesen und Treasury, Controlling und Betriebswirtschaft, IT, Personal sowie Recht und Beschaffung – sind klar getrennt. Die Verantwortungsbereiche sind eindeutig zugeordnet.

Die eingesetzten Finanzsysteme sind durch entsprechende Einrichtungen im EDV-Bereich gegen unbefugte Zugriffe geschützt. Im Bereich der eingesetzten Finanz- und Managementsysteme wird Standardsoftware verwendet.

Ein adäquates Richtlinien- und Prozesswesen (z. B. für Management-, Geschäfts-, Controlling, Ressourcen- und Supportprozesse) ist eingerichtet und wird laufend aktualisiert und weiterentwickelt. Die elektronische Eingangsrechnungserfassung mit elektronischem Freigabeworkflow wird flächendeckend im Konzern eingesetzt. Die elektronische Verarbeitung von Rechnungen sowie die lückenlose Freigabe von Rechnungen zur Zahlung im System sichert hohe Transparenz und Verlässlichkeit sowie die Wahrung der Prozessdisziplin (z. B. 4 Augen- Prinzip).

Insbesondere rechnungslegungsrelevante Prozesse des IKS, werden regelmäßig durch die prozessunabhängige Interne Revision geprüft.

Das IKS im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess, dessen wesentliche Merkmale zuvor beschrieben worden sind, gewährleistet mit hinreichender Sicherheit, dass unternehmerische Sachverhalte bilanziell richtig erfasst, aufbereitet und ordnungsgemäß in die externe Rechnungslegung übernommen werden.

5 INTERNE REVISION

Die Interne Revision, organisatorisch als Stabstelle direkt der AIT-Geschäftsführung unterstellt, überwacht die Betriebs- und Geschäftsprozesse sowie das Interne Kontroll- und Risikomanagementsystem sowohl für das AIT als auch für das LKR. Insbesondere sind dabei die Funktionsfähigkeit und Wirksamkeit des IKS und des Risikomanagementsystems, die Einhaltung geltender gesetzlicher und betrieblicher Richtlinien, die Ordnungsmäßigkeit aller Betriebsabläufe sowie Vorkehrungen zum Schutz der Vermögensgegenstände zu prüfen und zu beurteilen.

Die Prüfungen erfolgen entsprechend dem von der AIT-Geschäftsführung genehmigten und dem AIT-Aufsichtsrat zur Kenntnis gebrachten jährlichen Revisionsplan, ergänzt um Kurz- und Sonderprüfungen. Das LKR wird bei den Prüfungen des Centers for Low-Emission Transport mitgeprüft. Die Revisionsberichte sprechen Empfehlungen und Maßnahmen aus, die nach Umsetzungsbeauftragung durch die AIT-Geschäftsführung einem laufenden Follow-up unterzogen werden.

6 PROGNOSEBERICHT/LEISTUNGSINDIKATOREN

6.1 Strategische Entwicklung

Die strategische Entwicklung wird entlang des LKR-Forschungsschwerpunkts zur ganzheitlichen und nachhaltigen Entwicklung von Leichtbaukomponenten für den CO2-neutralen Transportbereich in folgenden Feldern vorangetrieben:

 Werkstoffentwicklung und Charakterisierung von Leichtmetallen für zukünftige Fahrzeugkomponenten und Produktionsverfahren, insbesondere unter Berücksichtigung der Rezyklierbarkeit

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 Ausbau der Infrastruktur von semi-industriellen Produktionsanlagen zur Prozessentwicklung, aufbauend auf CO2-neutralen Energieträgern und Kreislaufprozessen  Digitalisierung der Produktionsverfahren  Ausbau der additiven Produktionsverfahren (3D-Druck) von Leichtmetallen

6.2 Indikatoren zur wissenschaftlichen Erfolgsmessung

Die folgende Tabelle zeigt einen Ausschnitt an Indikatoren zur wissenschaftlichen Erfolgsmessung der LKR:

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Die Geschäftsführung, Ranshofen, am 24. März 2026

huani

DI Dr. Christian Chimani