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Das Geschäftsjahr 2025/26 umfasste den Zeitraum vom 1.4.2025 bis 31.3.2026.
1 Bericht über den Geschäftsverlauf und die wirtschaftliche Lage 1.1 Wirtschaftliche Lage
Das Geschäftsjahr 2025/26 ist geprägt von einer Stabilisierung des europäischen Wirtschaftsumfelds. Die Inflation in der Eurozone wird voraussichtlich auf 2,1 % im Jahr 2025 und 1,9 % im Jahr 2026 sinken; gleichzeitig erwartet die Europäische Kommission ein Wirtschaftswachstum von jeweils 1,4 % in beiden Jahren.
In Österreich schreitet die digitale Transformation weiter voran. Der ICT Markt wird 2026 auf rund EUR 18,0 Mrd. geschätzt, basierend auf einer durchschnittlichen Wachstumsrate von ca. 5,95 % im Zeitraum 2026–2031. Der Cybersecurity Markt wächst dynamisch auf EUR 0,52 Mrd. im Jahr 2026 bei einer jährlichen Wachstumsrate von ca. 9,42 %.
Auch die IT Infrastruktur erfährt einen deutlichen Ausbau. Der österreichische Rechenzentrumsmarkt steigt von EUR 212,2 Mrd. im Jahr 2026 auf EUR 299,1 Mrd. bis 2031, getragen durch ein Wachstum von ca. 7,09 %. Die verfügbare IT Lastkapazität wächst von 207 MW (2025) auf 316,5 MW (2030). Wien bleibt dabei aufgrund hoher Interconnection Dichte und fortgesetzter Investitionen der wichtigste Standort. Unterstützend wirken nationale Energieziele, insbesondere der geplante Ausbau um 35 TWh erneuerbare Energie bis 2030, was für Rechenzentrums- und KI Infrastrukturen essenziell ist.
Der Speicherchipmarkt befindet sich 2026 in einer strukturell angespannten Lage. Die stark gestiegene Nachfrage nach DRAM , NAND und insbesondere High Bandwidth Memory Produkten wird maßgeblich durch den globalen Ausbau von KI Rechenzentren getrieben. Diese Nachfrage übersteigt die kurzfristig verfügbaren Produktionskapazitäten deutlich. Anders als in früheren Zyklen handelt es sich nicht um eine temporäre Verknappung, sondern um eine mehrjährige Marktverschiebung, in der Speicherhersteller ihre Kapazitäten strategisch auf hochmargige KI Anwendungen ausrichten. Eine nachhaltige Entspannung ist daher frühestens ab 2027/28 zu erwarten.
Die Marktsituation wird zusätzlich durch geopolitische Faktoren verschärft. Exportkontrollen, anhaltende Spannungen zwischen den USA und China sowie die politisch motivierte Neuordnung globaler Lieferketten führen zu erhöhter Preisvolatilität und eingeschränkter Planbarkeit. Energie- und sicherheitspolitische Risiken, insbesondere im Zusammenhang mit dem Nahen Osten, wirken sich indirekt auf zentrale Produktionsstandorte in Asien aus und erhöhen die Unsicherheit entlang der gesamten Halbleiter Wertschöpfungskette. Speicherchips haben sich damit von einer austauschbaren Handelsware zu einem strategischen, geopolitisch sensiblen Produktionsfaktor entwickelt.
Die moderat positive gesamtwirtschaftliche Entwicklung in der EU und in Österreich kann diese strukturellen Risiken nicht kompensieren. Zwar wächst der ICT- und Rechenzentrumsmarkt weiter, gleichzeitig steigen jedoch Energie-, Finanzierungs- und Compliance Kosten. Unternehmen und öffentliche Auftraggeber sind daher gezwungen, ihre Beschaffungs- und Planungslogik anzupassen: Kostenstabilität tritt zunehmend hinter das Ziel der Versorgungssicherheit und Resilienz zurück.
Zusammenfassend ist der Speicherchipmarkt 2026 von dauerhafter Unsicherheit geprägt, die weniger durch konjunkturelle Schwankungen als durch geopolitische und technologische Umbrüche verursacht wird. Eine funktionsfähige Beschaffung setzt daher voraus, dass Verträge, Vergabeverfahren und finanzielle Planungssysteme diese Realität abbilden. Nur durch transparente, flexible und resilient ausgerichtete Modelle lassen sich Wettbewerb, Wirtschaftlichkeit und Versorgungssicherheit unter den aktuellen Rahmenbedingungen langfristig erhalten.
| 1.2 | Geschäftsverlauf |
|---|---|
| Allgemeine Situation des IT-Marktes: | |
| Im Mittelstand gibt es nach wie vor eine starke Nachfrage nach Digitalisierungs-Know-how sowie im Segment Cyber- | |
| Security. Viele Unternehmen sind auf der Suche nach ihrem eigenen „digitalen Portfolio“ und möchten ihre Infrastrukturen | |
| und Daten gegen unbefugte Zugriffe und Cybercrime schützen. Das erzeugt einen in diesen Sparten freundlicheren Markt | |
| als bisher. Spezielles Know-how ist nur erschwert verfügbar und regelmäßig stimmen Angebot und Nachfrage nicht | |
| zusammen. Im Großkundenumfeld bemerkten wir eine leichte Entspannung, welche aber aufgrund der Chipkrise bzw. der | |
| Iran-Eskalation vermutlich wieder an Fahrt verlieren wird. Ob es erneut zu einem weiteren wirtschaftlichen Abschwung | |
| kommen wird, zeigt sich vermutlich in den nächsten Monaten. IT-Fachkräfte werden auch kurz-/mittelfristig knapp bleiben, | |
| wobei das gleichzeitig auch eine Chance für uns ist. Weiters nehmen wir wahr, dass speziell Outtasking bzw. Outsourcing | |
| Dienstleistungen bei unseren Kunden vermehrt angesprochen werden. Die generelle Nachfragesituation, geprägt von | |
| schwierigen und volatilen Marktsituationen, bleibt schwer einzuschätzen. Zusätzlich schafft die geopolitische Lage vor | |
| allem in der produzierenden Industrie weitere Unsicherheiten. | |
| Bericht über die Tätigkeit und Entwicklung im Geschäftsjahr 2025/26: | |
| Die Gesellschaft ist in eine Phase stabiler Leistung eingetreten und hat in den letzten Jahren eine führende Position in | |
| Oberösterreich eingenommen. | |
| Dabei wurde ein internes Strategie- und Changeprojekt konzeptioniert. Inhalt und Ziel ist die Positionierung der ACP | |
| Oberösterreich als „Platzhirsch“ am Markt. Folgerichtig lautet der Arbeitstitel des Projekts auch „Der IT-Platzhirsch in | |
| Oberösterreich“. Die Gesellschaft hat die Ziele dieses Projektes weitgehend realisiert und die gewünschte Entwicklung | |
| durchgemacht. Es wird für die kommenden Jahre an einer Adaptierung des strategischen Überbaus und der Marktpo- | |
| sitionierung gearbeitet. Das bereits laufende Folgeprojekt „HIPPO“ (High Performance People & Organization) soll die | |
| Rolle der ACP als führender Anbieter in Oberösterreich weiter sicherstellen. Zusätzlich zu diesem Programm haben wir | |
| als Reaktion auf die Chip- und Speicherkrise im Frühjahr 2026 das „ACP Nussknacker Programm“ gestartet. Dieses Pro- | |
| gramm soll uns deutlich besser durch die Chip-&Speicherkrise bringen als unsere Marktteilnehmer. | |
| Trotz der besonderen Herausforderungen ist es uns heuer gelungen unser wirtschaftliches Ziel leicht zu übertreffen, ob- | |
| wohl der Markt nach wie vor, speziell im Segment der produzierenden Industrie in Oberösterreich, noch mit den Aus- | |
| wirkungen der letzten Krisen zu kämpfen hat. | |
| 1.3 | Bericht über die Zweigniederlassungen |
| Die Gesellschaft unterhält keine Zweigniederlassungen. Eine nicht im Firmenbuch eingetragene Geschäftsstelle befindet | |
| sich in Gmunden. |
| 2 | Finanzielle und Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren |
|---|---|
| 2.1 | Geschäftsergebnis, Finanz- und Vermögenslage, Leistungszahlen |
| Auf der Ertragsseite ergab sich eine Erhöhung des EBIT um TEUR 17 auf TEUR 1.662. Der Umsatz ist um rd. 0,4 % | |
| gestiegen. Im Vorjahresvergleich ist die Rohmarge mit rd 20,9 % um rd. 3,3 %-Punkte gestiegen. Dem um rd. TEUR 445 | |
| gestiegenen Rohertrag stehen höhere Personalkosten (TEUR 314) und höhere Sachkosten (TEUR 249) gegenüber. Unter | |
| Berücksichtigung der Veränderungen in den sonstigen betrieblichen Erträgen führte dies im Vorjahresvergleich zu einer | |
| EBIT-Erhöhung um rd. 1,1 %. | |
| Die Bilanzsumme beträgt TEUR 18.328 (Vorjahr: TEUR 16.826). Aktivseitig waren die wesentlichsten Veränderungen die | |
| Erhöhung der Vorräte (TEUR 497), die Erhöhung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (TEUR 1.006) und | |
| der Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen (TEUR 331). Passivseitig waren die wesentlichsten | |
| Veränderungen die Erhöhungen der Anzahlungen von Kunden (TEUR 220) und die Erhöhung der Verbindlichkeiten aus | |
| Lieferungen und Leistungen (TEUR 1.164). Die Eigenmittel sind um TEUR 52 auf TEUR 3.106 gesunken. Die Veränderung | |
| geht auf den im Geschäftsjahr 2025/26 erzielten Jahresgewinn (TEUR 1.348) sowie die konzernale Gewinnausschüttung | |
| (TEUR 1.400) zurück. | |
| Der Cashflow aus dem Ergebnis betrug TEUR 1.588 vs. TEUR 1.540 aus dem Vorjahr. Aus den Veränderungen des | |
| Working Capitals ergab sich ein Cashflow in Höhe von TEUR 22 (Vorjahr: TEUR 1.037), sodass sich nach Berück- | |
| sichtigung von Investitionstätigkeiten in Höhe von TEUR -286 und der konzernalen Ausschüttung von TEUR -1.400 eine | |
| Veränderung der flüssigen Mittel in Höhe von TEUR -76 ergab. |
| 2.2 | Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren |
|---|---|
| Mitarbeiterentwicklung | |
| Im abgelaufenen Geschäftsjahr beschäftigten wir per Ende März 110 Mitarbeiter:innen. Innerhalb der ACP wurde erneut | |
| ein starkes Augenmerk auf Aus- und Weiterbildung gelegt, im Bereich Vertrieb sowie Technik wurden Schulungs- | |
| maßnahmen durchgeführt, um Zertifizierungen auf den aktuellen Stand zu halten und uns auf neu geschaffene Kunden- | |
| services gezielt vorzubereiten. Gleichzeitig läuft unser schon erwähntes „HIPPO“ Programm im ersten Durchlauf mit 14 | |
| hochmotivierten Mitarbeiter:innen aus allen Unternehmensbereichen. U.a. wollen wir damit unsere Organisation auf | |
| mögliche zukünftige kommende Aufgaben besser vorbereiten. | |
| Im FY 2025/26 hat ACP gruppenweit an einer anonymen Mitarbeiterbefragung über das Onlinetool von IFES teil- | |
| genommen. In Form einer Online-Erhebung können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Vertrauen und der Qualität der | |
| Beziehungen zwischen ihnen und dem Management befragt und Maßnahmen ergriffen werden, die den Zufriedenheitswert | |
| kontinuierlich steigern. | |
| Es ist uns aufgrund der weiteren Umsetzung der Maßnahmen aus den vorangegangenen Jahren gelungen, den Bereich | |
| Mitarbeiterzufriedenheit weiter auf sehr hohem Niveau zu halten. |
| Umweltaktivitäten | |
|---|---|
| Im Bereich des Umweltschutzes ist unser Bestreben, durch den sinnvollen Einsatz von Technologie, Ressourcen zu | |
| schonen. So haben wir im vergangenen Jahr unser e-car Programm erweitert. Zur Reduzierung von Dienstreisen steigt | |
| auch der Anteil der virtuellen Meetings. Zusätzlich hat die ACP OÖ ein Baumpflanzungsprojekt ins Leben gerufen, um den | |
| CO2-Fußabdruck der Gesellschaft zu reduzieren. Dazu wurde eine Partnerschaft auf unbestimmte Zeit mit einem | |
| landwirtschaftlichen Betrieb in St. Florian eingegangen, der in Auftrag der ACP unter Kostenbeteiligung Bäume pflanzt. In | |
| den letzten Geschäftsjahren wurden im Rahmen dieser Partnerschaft jährlich rund 100 Bäume gepflanzt. Diese Bäume | |
| werden rund 1 Tonne CO2 pro Jahr binden, in etwa die doppelte Menge an Feinstaub und dabei etwa die halbe Menge an | |
| O2 abgeben. | |
| Darüber hinaus befinden wir uns mitten in den Vorbereitungen auf unseren zukünftigen neuen Standort in Ansfelden | |
| (anstelle unseres aktuellen Standortes in Traun). Der Umzug ist für den Herbst 2026 geplant. Dieser neue Standort befindet | |
| sich aktuell noch in Bau. Bereits seit der Planung bzw. auch in der aktuellen Umsetzungsphase nehmen wir darauf Einfluss | |
| (soweit das als Mieter möglich ist), dass so sinnvolle Technologien wie möglich eingesetzt werden, um auch beim neuen | |
| Gebäude so „energie- bzw. ressourcenschonend“ wie möglich wirken zu können. | |
| 3 | Bericht über die voraussichtliche Entwicklung und die Risiken des Unternehmens |
| 3.1 | Voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens |
| Die Budgetierung für den Zeitraum 2026/27 erfolgte im Rahmen einer Jahresplanung, aufgeteilt auf 12 Monate. Als | |
| Ausgangsbasis dienten die Zahlen des Geschäftsjahres 2025/26, unser Change-Projekt sowie die aktuelle Wirt- | |
| schaftslage. Wir erwarten für das kommende Jahr weiterhin ein deutlich volatiles Geschäft. Unsere Kunden werden | |
| unterschiedlich durch diese Krise spezifische Risiken und Chancen wahrnehmen, wodurch wir sowohl außergewöhnlich | |
| ertragreiche wie ertragsschwache Projekte und Kundensituationen erwarten. Deshalb planen wir für das kommende Jahr | |
| kein weiteres Ergebniswachstum. | |
| 3.2 | Wesentliche Risiken und Ungewissheiten |
| Das Kunden- und Kreditrisiko halten wir zukünftig durch hohe Kundendiversifikation immer noch für gering. Auch sind | |
| aktuell keine Bonitätsrisiken unserer Kunden erkennbar. Durch ein systemisch unterstütztes Mahnwesen können etwaige | |
| Liquiditätsprobleme unserer Kunden schnell erkannt werden. Weiters wurde eine Forderungsausfallsversicherung über | |
| ACREDIA abgeschlossen, um etwaigen Forderungsausfällen entgegenzuwirken. Diese ist seit April 2020 aktiv. | |
| Insgesamt sind Markt und Branche stark vom VUCA-Modell geprägt: das Geschäft ist volatile, uncertain, complex, | |
| ambiguous. Die unsichere geopolitische Situation, die Speicher- und Chipkrise, die unklaren Perspektiven vieler | |
| produzierender Unternehmen sowie die Engpässe in der Personalsituation haben Auswirkungen auf unser Geschäft. Der | |
| Branche und unserem Unternehmen fehlen Arbeitskräfte. Das hat signifikante Auswirkungen auf Ergebnis, Wachstum und | |
| Planbarkeit. | |
| ACP OÖ unterhält zwar keine unmittelbaren Geschäftskontakte mit ukrainischen oder russischen Unternehmen, aber doch | |
| mit der (ober-) österreichischen Industrie, die auch in diesen Regionen tätig ist. Es ist vorstellbar, dass Verwerfungen in | |
| deren Geschäft auch Auswirkungen auf unser Geschäft haben. Zusätzlich wird diese Situation durch die unklare | |
| Perspektive hinsichtlich von Zöllen und Abgaben beim Export in die USA angeheizt. Auch der Ausgang der aktuellen Iran | |
| Krise ist derzeit nicht vorhersehbar ebenso die möglichen Auswirkungen für den österreichischen Wirtschaftsstandort. | |
| Solche Effekte sind aus unserer Sicht spekulativ und nicht planbar. Wir wollen zuversichtlich in die Zukunft blicken und es | |
| wird sich erst im Rückblick zeigen, in welchem Maß unsere Sorge begründet war. | |
| Volatile Zeiten schaffen besondere Risiken, aber auch besondere Chancen. Die Digitalisierung und die notwendigen | |
| sinnvollen Abwehrmaßnahmen von möglichen Cyber-Attacken wird ohne Zweifel weiter voranschreiten und besondere |
Absatzchancen in der IT Industrie mit sich bringen. Auch halten wir Verschiebungen von Marktanteilen für möglich, wenn und insofeme Unternehmen in ihrer Leistungsfähigkeit aufgrund von Liefer- oder Personalengpässen eingeschränkt werden und wir in solchen Situationen über Leistungskapazitäten verfügen. Weitere Finanzinstrumente von besonderer Bedeutung, insbesondere derivative Finanzinstrumente, werden nicht eingesetzt.
| 3.3 Venwendung von Finanzinstrumenten | ||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Neben | den | üblichen | Finanzierungsvarianten | mit | Kreditinstituten | werden | über | Konzerngesellschaften |
| Finanzierungsinstrumente genutzt. Seit dem Frühjahr 2011 ist unsere Gesellschaft in ein österreichweites „Cash-Pooling* | ||||||||
| der ACP-Gruppe integriert, wodurch es zu einer weiteren konzenübergreifenden Optimierung der Finanzierungskosten | ||||||||
| kommt. | ||||||||
4 Bericht über die Forschung und Entwicklung
Da wir vor allem im Handel mit Produkten der Informationstechnologie und der zur Verfügung Stellung von Dienstleistungen in den IT-Segmenten tätig sind, ist der Bereich Forschung und Entwicklung lediglich von untergeordneter Bedeutung.
5 Dank an unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Durch den hervorragenden Teamgeist, Loyalität dem Unternehmen gegenüber und dem Streben immer herausragende Leistungen erbringen zu wollen, gelingt es dem Unternehmen in den letzten Jahren herausragende Leistungen zu erbringen. Dies schlägt sich in der Zufriedenheit unserer Kunden nieder; es ist ein wichtiger Baustein dafür auch in der Zukunft ein wesentlicher Player am IT-Markt sein zu können. Wir als Geschäftsführer bedanken uns herzlich bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für ihre herausragenden Leistungen im Geschäftsjahr 2025/26 und insbesondere auch für die große Solidarität mit Kolleginnen und Unternehmen in dieser sehr herausfordernden Zeit.
Traun, 25. Juni 2026
Ing. Martin Nemeth
Geschäftsführung
Ing. Thomas Minichinyr Geschaftsfünrung