Lagebericht 2025

1. Allgemeines

Die Geschäftsaktivitäten der SPL Powerlines Austria GmbH umfassen die Planung, Montage, Inbetriebsetzung und Wartung von verkehrstechnischen Anlagen im Nah- und Fernverkehr und Stromschienenanlagen.

Die Powerlines Group ist seit dem Geschäftsjahr 2022 Teil der französischen BOUYGUES Gruppe.

2. Geschäftsentwicklung im Geschäftsjahr 2025

Im Geschäftsjahr 2025 konnte ein Umsatz von TEUR 32.285 erzielt werden, was eine Steigerung zum Vorjahr von TEUR 4.762 bedeutet. Aufgrund des hohen Ausschreibungsvolumen bei den ÖBB und den Wiener Linien sowie auch bei den Salzburg Linien Verkehrsbetriebe GmbH und der Holding Graz GmbH ist der Auftragseingang weiterhin auf einem hohen Niveau (TEUR 41.823). Das Geschäftsjahr wurde mit einem EBIT von TEUR 1.734 abgeschlossen.

Im Fernverkehr konnten im Geschäftsjahr 2025 die Projekte Bahnhof Tullnerbach – Pressbaum, der Bahnhof Floridsdorf Abstellanlage, die Strecke Kritzendorf – St. Andrä – Wördern und der Bahnhof Rothenturn abgeschlossen werden. Derzeitige Großprojekte im Fernverkehr sind die Strecke Linz – Wels, der Bahnhof Judenburg, der Bahnhof Loifarn und die Strecke Loifarn – Dorfgastein, in Wien die Stammstrecke 2026, der Bahnhof Ebenfurth, der Rahmenvertrag Ost 1, der Rahmenvertrag Süd 2, der Rahmenvertrag Bruck an der Mur sowie die Revitalisierung der Mariazellerbahn.

Im Bereich Nahverkehr konnten im Geschäftsjahr 2025 die Projekte Linie 27 und Hütteldorfer Schleife in Wien und die Innenstadtentlastung in Graz abgeschlossen werden. Aktuelle Projekte im Nahverkehr sind die Linie 18 in Wien und die Beleuchtung Seilmontage in Graz. Beim aktuellen Projekt Rahmenvertrag Salzburg konnten weitere Arbeiten erfolgreich abgewickelt werden.

Im Bereich 3. Schiene wurden beim Rahmenvertrag der Wiener U-Bahn diverse Arbeiten positiv abgewickelt. Durch den bestehenden Rahmenvertrag ist die zukünftige Auslastung gesichert.

Der Auftragsbestand lag zum Bilanzstichtag mit TEUR 41.652 weiterhin auf einem guten Niveau.

Die SPL Powerlines Austria GmbH betreibt keine Zweigniederlassungen.

3. Mitarbeiter

Mit Stichtag 31. Dezember 2025 beträgt der Mitarbeiterstand 125 (Vorjahr 120) Personen.

4. Risikomanagement

Die Gesellschaft ist aufgrund der Einbindung in den Powerlines Konzern auch in das Risikomanagement der Gruppe eingebunden. Die entsprechenden Risikomanagementziele und -methoden, welche der Konzern zur Absicherung anwendet, werden auch bei der SPL Powerlines Austria GmbH angewandt.

Fremdwährungsrisiko

Ziel der Fremdwährungsabsicherung ist es, potenzielle Währungsrisiken bereits in der Angebotsphase zu minimieren. Dies erfolgt unter anderem durch sogenannte Back-to-Back- Vereinbarungen mit Lieferanten, um Wechselkursrisiken frühzeitig zu neutralisieren.

Bei Projekten mit Fremdwährungsrisiken werden zusätzlich entsprechende Währungsreserven eingeplant, um mögliche Kursschwankungen abzufedern. Die Finanzierung von Geschäften außerhalb des Euroraums erfolgt grundsätzlich in der jeweiligen Landeswährung, um das Risiko aus Wechselkursschwankungen weiter zu reduzieren.

Preisänderungsrisiko

Zur Begrenzung von Preisänderungsrisiken wird einerseits angestrebt, mit Lieferanten stabile Einkaufskonditionen durch den Abschluss fixer Vereinbarungen sicherzustellen.

Andererseits werden bei langfristigen Projekten Preisgleitklauseln in die Verträge integriert, um potenzielle Kostensteigerungen – insbesondere bei Materialien – an den Kunden weitergeben zu können. Weiters werden bei langfristigen Verträgen bereits in der Kalkulation Indexpreissteigerungen berücksichtigt, um das Preisänderungsrisiko zu minimieren.

Beschaffungsrisiko

Ein zentrales Risiko in der Beschaffung besteht in der nicht termingerechten Bereitstellung projektkritischer Materialien. Zur Risikominimierung wird ein systematisches Kontroll- und Steuerungssystem eingesetzt, das auf der kontinuierlichen Beobachtung relevanter Marktinformationen, der genauen Kenntnis der eigenen Lieferketten sowie der daraus abgeleiteten Maßnahmen basiert. Wesentliche Elemente der Risikovermeidung sind eine vorausschauende Bedarfsplanung, präzise Prognosen, der Einsatz von Dual-Sourcing- Strategien, der Aufbau von Sicherheitsbeständen sowie der Abschluss langfristiger Lieferverträge mit strategischen Partnern.

Die Zusammenarbeit wird vorzugsweise mit Lieferanten und Nachunternehmern gepflegt, die über eine nachweislich gute Bonität und eine stabile finanzielle Basis verfügen. Zusätzlich werden präventive Maßnahmen wie die Diversifikation der Lieferantenbasis, die Etablierung von Alternativlieferanten sowie vertragliche Absicherungen (z. B. Garantien oder Vorauszahlungsversicherungen) eingesetzt, um das Risiko eines Lieferantenausfalls weiter zu minimieren.

Personalbeschaffungsrisiko

Aufgrund des Fachkräftemangels besteht die Gefahr, dass offene Stellen nicht oder nur verzögert mit geeignetem Personal besetzt werden können. Um dem zunehmenden Fachkräftemangel aktiv entgegenzuwirken, setzt das Unternehmen auf ein eigenes strukturiertes Ausbildungsprogramm sowie die gezielte Förderung des eigenen Personals. Durch praxisnahe Ausbildung und kontinuierliche Weiterqualifizierung wird angestrebt, den Bedarf an qualifizierten Fachkräften zu decken.

Ausfallsrisiko

Hinsichtlich dem Kundenausfallsrisiko wird die Bonität des Kunden vorab und laufend überprüft, um potenzielle Ausfallszenarien frühzeitig zu erkennen. Dem Ausfallsrisiko der Forderungen wird insbesondere durch den Abschluss einer Forderungsversicherung für Kunden Rechnung getragen. Sollte ein Kunde nicht versicherbar sein, wird versucht das Risiko durch alternative Sicherheiten zu minimieren.

Liquiditäts- und Cashflow Risiko

Zur Absicherung gegen potenzielle Liquiditätsrisiken verfolgt das Unternehmen eine konsequente Strategie der Risikoselektion bei der Vertragsgestaltung. Es wird gezielt darauf geachtet, Geschäftsbeziehungen mit Kunden und Lieferanten einzugehen, die über eine gute Bonität verfügen. Die Bonitätsprüfung erfolgt regelmäßig auf Basis externer Wirtschaftsauskünfte sowie interner Bewertungsverfahren, um Zahlungsausfälle frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden.

Darüber hinaus wird dem Cashflow-Risiko durch ein aktives und vorausschauendes Working Capital Management begegnet. Dieses umfasst unter anderem:

 die Optimierung von Zahlungszielen und -bedingungen,  ein stringentes Forderungsmanagement,  die Optimierung von Lagerbeständen sowie  die enge Abstimmung zwischen den beteiligten Stakeholdern der Gruppe

Ziel ist es, jederzeit eine ausreichende Liquidität sicherzustellen, finanzielle Flexibilität zu wahren und die Kapitalbindung im operativen Geschäft zu minimieren.

IT-Risiko

Mit der zunehmenden Digitalisierung steigen auch die Anforderungen an das Risikomanagement im IT-Bereich. Cyberbedrohungen wie Ransomware, Phishing-Angriffe und gezielte Attacken auf kritische Systeme stellen eine wachsende Herausforderung dar. Um diesen Risiken wirksam zu begegnen, wurde das bestehende IT-Risikomanagementsystem weiter ausgebaut. Es umfasst unter anderem regelmäßige Schwachstellenanalysen, Penetrationstests sowie ein kontinuierliches Monitoring sicherheitsrelevanter Ereignisse durch extern beauftragte SOC (Security Operation Center). Ein zentrales Element der Sicherheitsstrategie ist die Sensibilisierung der Mitarbeitenden. Durch gezielte Schulungen wird ein hohes Maß an Sicherheitsbewusstsein im gesamten Unternehmen gefördert.

Die proaktive Einführung der ISO 27001-Normen soll zu einem robusten Informationssicherheitsframework führen. Durch die Implementierung und kontinuierliche Verbesserung des Informationssicherheits-Managementsystems werden nicht nur die Abwehrmaßnahmen gegen potenzielle Bedrohungen verstärkt, sondern das Unternehmen auch als vertrauenswürdiger Partner in der Branche positioniert.

Es wird kontinuierlich in den Schutz der Systeme und Daten investiert, um die Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit der Informationen nachhaltig zu gewährleisten.

5. Ausblick auf das Geschäftsjahr 2026

Die ÖBB beabsichtigen in den nächsten Jahren (bis 2030) den Elektrifizierungsgrad auf 85% zu erhöhen. Durch den guten Auftragsbestand und die bevorstehenden Projekte im Fernverkehr und Nahverkehr ist die Auslastung als gesichert anzusehen.

Zusätzlich stehen die Projekte Freistadt – Summerau, Semmering Basistunnel, Bahnhof Villach, Bahnhof Straßwalchen, Tauerntunnel Bauphase 2027, Bahnhof Radstadt, Bahnhof Innsbruck und die Verbindungsbahn Wien Hütteldorf – Wien Meidling zur Vergabe. Aus Sicht der SPL Powerlines Austria GmbH bestehen große Chancen, eines oder mehrere dieser Projekte zu gewinnen.

Für das Jahr 2026 werden im Nahverkehr Ausschreibungen von Straßenbahn- und O-Bus-Projekten in Innsbruck, Graz, Wien und Salzburg erwartet.

Im Bereich der 3. Schiene werden derzeit die Projekte U2 Schottentor und Projekte des neuen Rahmenvertrages der Wiener U-Bahn realisiert.

Zusätzlich wird weiterhin ein Schwerpunkt daraufgelegt, Synergien (z.B. beim Personal- und Großgeräteeinsatz) zwischen allen Unternehmen der Powerlines Gruppe zu nützen und damit entsprechende Kostenvorteile zu erzielen.

6. Forschung und Entwicklung

Im aktuellen Geschäftsjahr wurden keine Tätigkeiten im Bereich Forschung und Entwicklung durchgeführt.

7. Finanzielle Leistungsindikatoren

Bilanzsumme: Eigenmittelquote: ROI: Nettoguthaben: TEUR 27.473 (Vorjahr TEUR 28.412) 10,2 % (Vorjahr 6,0 %) (Eigenkapital/Gesamtkapital) 6,3 % (Vorjahr 4,9 %) (Betriebserfolg/Gesamtkapital) TEUR 778 (Vorjahr Nettoverschuldung TEUR 4.819) (Liquide Mittel abzüglich Rückstellungen für Abfertigungen und Pensionen)

Unter Berücksichtigung des beschriebenen Anstiegs des Marktvolumens insbesondere im Fernverkehr und der beschlossenen Strategien erscheint eine Fortsetzung der bisherigen Geschäftstätigkeit möglich, die Erreichung der geplanten Ergebnisqualität ist jedoch nach wie vor anspruchsvoll.

Wolkersdorf im Weinviertel, am 4. Mai 2026

SPL Powerlines Austria GmbH

Atend An Gerhard Fuchs (Geschäftsführer kaufmännisch)

Robert Brandner (Geschäftsführer technisch)