Lagebericht 2025

WIENER LOKALBAHNEN GmbH

Inhalt

1 Grundlagen der Wiener Lokalbahnen Gruppe ................................................................................. 2 1.1 Geschäftstätigkeit .................................................................................................................. 2 1.2 Unternehmensstrategie ......................................................................................................... 5 1.3 Entwicklung des Umfelds ....................................................................................................... 6 1.3.1 Konjunkturelles Umfeld .................................................................................................... 6 1.3.2 Rechtliches Umfeld .......................................................................................................... 8 1.4 Mitarbeiter*innen .................................................................................................................... 9 1.5 Compliance .......................................................................................................................... 12 1.6 Forschung und Innovation ................................................................................................... 13 1.7 Geschäftsverlauf .................................................................................................................. 15 1.7.1 Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren ............................................................................ 16 1.7.2 Gewinn- und Verlustrechnung (Kurzfassung) ............................................................... 17 1.7.3 Bilanz ............................................................................................................................. 18 1.7.4 Investitionen ................................................................................................................... 20 1.7.5 Kapitalflussrechnung (Kurzfassung) .............................................................................. 21 1.8 Umwelt und Nachhaltigkeit .................................................................................................. 22 2 Chancen und Risiken ..................................................................................................................... 23 2.1 Risikomanagement und Internes Kontrollsystem ................................................................ 23 2.1.1 Risikomanagementsystem ............................................................................................ 23 2.1.2 Internes Kontrollsystem (IKS) ........................................................................................ 26 2.1.3 Steuerkontrollsystem (SKS) .......................................................................................... 26 2.2 Erläuterung der wesentlichen Einzelrisiken ......................................................................... 26 2.3 Gefahren- und Bedrohungslage – Security & Resilienz ...................................................... 29 2.4 Chancen............................................................................................................................... 31 2.4.1 Chancenmanagement ................................................................................................... 31 2.4.2 Erläuterung der Chancen .............................................................................................. 31 3 Ausblick .......................................................................................................................................... 32

1 Grundlagen der Wiener Lokalbahnen Gruppe

1.1 Geschäftstätigkeit

Die Wiener Lokalbahnen Gruppe ist Teil der Wiener Stadtwerke Gruppe (WSTW) und bestand 2025 aus der WIENER LOKALBAHNEN GmbH (WLB) sowie deren Tochtergesellschaften Wiener Lokalbahnen Cargo (WLC) (Verkauf im 4. Quartal 2025) und Wiener Lokalbahnen Verkehrsdienste GmbH (WLV). Mit ihren öffentlichen Personenverkehrsdienstleistungen auf Schiene und Straße, dem Fahrtendienstsegment/On Demand-Geschäft sowie dem Schienengüterverkehr leistet sie einen essenziellen Beitrag zur Erreichung der Klimaziele und den damit einhergehenden Vorgaben der EU und der Stadt Wien.

Bahnbetrieb Badner Bahn

Die WLB betreibt die Badner Bahn als Privatbahn auf der Strecke zwischen Wien Oper und Baden Josefsplatz, einer der wichtigsten Pendlerverbindungen im südlichen Umland Wiens. Die Badner Bahn ist im Verkehrsverbund Ostregion (VOR) integriert. Mit dem Fahrplanwechsel 2020 trat am 3. Dezember 2020 der neue Verkehrsdienstevertrag der Badner Bahn in Kraft („VDV Neu"). Dieser regelt den Betrieb der Badner Bahn sowie Taktverdichtungen bis 2035. Vergangene Angebotsausweitungen erfolgten mit dem Start des Nachtverkehrs zum Fahrplanwechsel 2023/2024. Zu den langfristigen strategischen Zielen der WLB zählt der weitere Ausbau des Angebots auf der Badner Bahn (z.B. weitere Taktverdichtung im Sinne eines 7,5 Minuten-Taktes nach Baden), wobei eine Umsetzung vor 2030 aufgrund budgetärer Einschränkungen der Fördergeber nicht realistisch ist. Im Jahr 2025 wurde die Inbetriebnahme der neuen Fahrzeugtype TW500 abgeschlossen, womit alle 34 Fahrzeuge im Fahrgastbetrieb eingesetzt werden. Die neuen Fahrzeuge tragen insbesondere mit ihrer Barrierefreiheit und dem Fahrgastkomfort zu einer deutlichen Verbesserung des Mobilitätsangebots und damit der Kund*innenzufriedenheit bei. Im Jahr 2025 wurde mit rund 15,3 Mio. Fahrgästen der Wert des Vorjahres iHv. 14,7 Mio. Fahrgästen um rund vier Prozent übertroffen.

Bahnbetrieb Vollbahn

Seit 2010 wickelt die WLB auch Personenverkehre außerhalb der Stammstrecke Wien – Baden ab. Im Auftrag von Reiseveranstaltern, Vereinen oder ausländischen Bahnunternehmen werden Sonderzüge durch ganz Osterreich und grenzüberschreitend geführt. Ein weiteres Geschäftsfeld des Vollbahnbetriebes ist die Vermittlung von Triebfahrzeugführer"innen, die Überstellung von Eisenbahnfahrzeugen sowie der Betrieb einer Schulungseinrichtung für die Vollbahnausbildung.

Infrastruktur

In diesem Geschäftsbereich werden Infrastruktureinrichtungen auf der zweigleisigen, elektrifizierten Bahnstrecke zwischen Wien und Baden (25 km im Eigenbetrieb) betrieben. Im Wiener Stadtgebiet wird zwischen Schedifkaplatz und Wien Oper die Infrastruktur der Wiener Linien mitbenutzt. Die Finanzierung von Investitionen und der Instandhaltung erfolgt zu einem großen Teil aus Mitteln der „Mittelfristigen Investitionsprogramme“ (MIP). Das ursprüngliche 9. MIP (2021-2025) umfasste 60,2 MEUR. Der 2024 bereits zwischen BMK, NO und Wien endverhandelte Abänderungsvertrag mit einem zusätzlichen Volumen von 9,6 MEUR wurde seitens BMF letztlich abgelehnt. Für das Jahr 2026 wurde ein „Übergangs-MIP“ iHv rd. 16,4 Mio. EUR mit BMIMI, NO und

Wien endabgestimmt und freigegeben. Weiters wurde die Vereinbarung mit den Fördergebern Wien und NO erzielt, den bis dato praktizierten 2-jährigen Zahlungsversatz zu verringern. Die Maßnahmen für das 10. MIP (nunmehr 2027-2031) wurden seitens WLB ursprünglich iHv. rund 110 Mio. EUR gemeldet, aber aufgrund der knappen Mittel der Fördergeber mehrmals reduziert. Aufgrund der finanziellen Situation wird der Fokus auf die Erneuerung des Bestands gelegt, und es sind keine Neuinvestitionen geplant.

Busbetrieb

Im Auftrag der Wiener Linien betreibt die WLB den Busbetrieb der Kraftfahrlinien 16A und 7B („Wettbewerbslinien“) sowie Schienenersatzverkehr (SEV). Die Kraftfahrlinien 47A, 49A, 50A, 50B sowie 60A („Inhouse-Linien“) werden über die Tochtergesellschaft WLV betrieben. Der Busbetrieb der WLB-Gruppe wird perspektivisch in der Tochtergesellschaft WLV gebündelt.

New Services

Im Jahr 2025 startete die externe Kommunikation zum Relaunch der easymobil-App im neuen, zeitgemäßen Design und neuen Funktionen. Ein neues Routing mit Kartendarstellung und Filterfunktion, der überarbeitete Abfahrtsmonitor für die Badner Bahn mit Kartendarstellung und Filterfunktion, das Kund"innenbindungsprogramm „MobilityPoints“ stellen wichtige Weiterentwicklungen dar. Die nächsten Ausbaustufen gem. Beauftragung sind die Integration gängiger Zahlungsdienste (PayPal, Apple Pay, Google Pay etc.) sowie eines Nachrichtendienstes (Pop-up- & Push-Benachrichtigungen zu Störungen und Informationen). Das Geschäftsfeld E- Scooter wird aktuell aufgrund der drohenden Insolvenz des Lieferanten reevaluiert.

Betriebsstätten

Die Betriebsstätten befinden sich in Wien (Verwaltungsgebäude Inzersdorf mit Remise, Werkstätte Inzersdorf, Infrastrukturstandort in Neu Erlaa sowie die Kassa Wien Oper) und in Baden (Bus-Werkstätte, Remise Baden „alt" und Kassa Baden Josefsplatz). Unter dem Titel „SEWI-light“ wird die Werkstätte Inzersdorf gem. der finanziellen Möglichkeiten modernisiert (Adaptierung Lokhalle, UFD-Anlage, Kanalsanierung im Bereich Werkstätte und Lokhalle). Die Abstellhalle Leesdorf (neue Remise Baden) wurde im April 2025 in Betrieb genommen. Das Zentralstellwerk befindet sich in Wiener Neudorf, wobei zur Verbesserung der Fahrgast-Information im Störfall ein 4. Bedienplatz eingerichtet wurde, der seit Herbst 2025 aus dem vorhandenen Mitarbeiter*innen-Stand im Testbetrieb läuft.

Wiener Lokalbahnen Verkehrsdienste GmbH (WLV)

Die WLV bietet Fahrtendienste und private Reisen für Menschen mit Behinderungen an. Dies umfasst sowohl Schüler*innen- und Regelfahrten im Auftrag der öffentlichen Hand als auch individuell durch Kund*innen beauftragte Freizeitfahrten. Neben diesen Kerngeschäftsleistungen betreibt die WLV im Auftrag der Wiener Linien Bus- und Rufbuslinien. On-Demand-Verkehre („Hüpfer“) stellen einen weiteren Tätigkeitsbereich der WLV dar. Im Oktober 2025 erweiterte die WLV ihr Angebot, indem sie über die neu erworbene Tochtergesellschaft OHTB nun auch Krankenbeförderungen durchführt.

Wiener Lokalbahnen Cargo GmbH (WLC)

Die Wiener Lokalbahnen Cargo GmbH (WLC) wurde 2007, als bis dahin integrierte Güterverkehrssparte, aus der Wiener Lokalbahnen GmbH abgespalten und ist seitdem als eigenständige GmbH mit Firmensitz in Wien,

Hafen Freudenau tätig. Als international tätiges Unternehmen bestand 2025 eine Zweigniederlassung in Deutschland, Blankenfelde-Mahlow seit 2013 und eine weitere Niederlassung in Tschechien, in Prag seit 2021. Das Unternehmen erbringt Schienengüterverkehrsleistungen und ist auch als Bahnspedition tätig. Schwerpunktmärkte sind dabei Osterreich, Deutschland sowie zunehmend Tschechien, in welchen Eigentraktion erfolgt. In Zentral- und Osteruropa sowie Benelux greift die WLC auf ein Leistungspartnernetzwerk zurück. Im Hafen Wien Freudenau werden Last Mile Services, Verschubdienstleistungen sowie Reparatur- und Instandhaltungsleistungen an Güterwagen erbracht. Seit 2021 wird in Kooperation mit der WLB eine Schulungseinrichtung (Traincademy) für Eisenbahnberufe betrieben. Im Mai 2025 startete die WLB mit deren Eigentümerin WSTW ein offenes Bieterverfahren, um einen strategischen Partner zu finden, der die WLC weiterentwickelt und neue Synergien einbringen kann. Als Bestbieter ging das international tätige Unternehmen CER Cargo Group mit Sitz in Budapest hervor. Der Eigentümerwechsel wurde mit Ende 2025 abgeschlossen.

1.2 Unternehmensstrategie

Die Vision und Mission der WSTW dienen der WLB-Gruppe als Grundlage für die Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie.

WO SEHEN WIR UNS 2040?

MISSION VISION Wir sind als WLB Gruppe im Jahr 2040 ein anerkanntes Vorbild für klimaneutrale, WLB nationale Mobilität für Menschen, in deren Zentrum der Stadtumlandverkehr der Region Wien steht. Wir bieten leistbare, innovative und sichere Lösungen für die nachhaltige Mobilität von Menschen. Wir begeistern unsere Kund*innen mit der bestmöglichen Qualität unserer Angebote und unterstützen die Attraktivität des Wirtschaftsstandortes Wien.

Die WLB-Gruppe ist in einen konzernweiten Strategieprozess eingebunden, der im Jahr 2024 erarbeitet und im Jahr 2025 das erste Mal durchlaufen wurde. Die zur Aufrechterhaltung des Angebotes der WLB dringend benötigte Finanzierung des Bahnbetriebs sowie der Infrastruktur zählen aktuell und auch zukünftig zu den größten strategischen Herausforderungen der WLB. Uberdies muss sich die WLB strategisch auf künftige Ausschreibungen von Bahnverkehren sowie auf das Auslaufen des Verkehrsdienstevertrages (VDV) im Jahr 2035 in Hinblick auf eine allfällige Ausschreibung bzw. neuerlichen Direktvergabe (Nachweis von Effizienz- und Qualitätssteigerung) vorbereiten. Im Fokus stehen daher die strategischen Handlungsfelder „Absicherung & Wachstum im Kerngeschäft“ und „Finanzierung & Liquidität sicherstellen".

2035 Top-Initiativen Badner Bahn

Fortführung VDV

Fahrgäste

Wir sichem den Betrieb der Badner Bahn über 2035 hinaus, indem wir frühzeitig Maßnahmen zur Effizienz- und Qualitätssteigerung setzen. Ziel ist es, die Voraussetzungen für eine Direktvergabe zu erfüllen oder in einer möglichen Ausschreibung erfolgreich zu bestehen. Durch die gezielte Attraktivierung des öffentlichen Verkehrs gegenüber dem motorisierten Individualverkehr steigem wir die Fahrgastzahlen der Badner Bahn – bis 2035 auf 19 Mio. Fahrgäste jährlich.

Pünktlichkeit Badner Bahn

Bis 2035 sichen wir eine Pünktlichkeit von 98 % bei der Badner Bahn und halten damit die hohe Qualität unserer Leistungserbringung auf konstantem Niveau.

beyond 2035 Programm zur Vorbereitung auf eine etwaige Direktvergabe/ Ausschreibung III Modernisierung Infrastruktur Erweiterung des Erhaltungs- und Instandsetzungsprogramms (MIP) Verbes serung P ü n k t I i c h k e i t U.a. durch Verbesserung des (b) Störungsausgleiches und verbesserte Koordination der Baustellenplanung

Auftragssteigerung Bereich Vollbahn

Gesamtwert THG-Bilanz

Wr entwickeln das Vollbahn-Segment kontinuierlich weiter, mit dem Ziel, bis 2035 eine Steigerung der Aufträge um 25 % gegenüber 2024 zu erreichen. Bis 2035 reduzieren wir die Treibhausgasemissionen auf 9.000 Tonnen und leisten damit einen aktiven Beitrag zum gruppenweiten Klimatransitionsplan – durch optimierten Energieverbrauch und den verstärkten Einsatz erneuerbarer Energien. Kund"innen & Märkte Finanzen Prozesse Mitarbeiter'innen

Wach stum Vol I bahn Nachhaltige Ressourcen-Planung und Ausbau von Partnerschaften Fokus Erneuerbare Optimierung des Monitorings des Energieverbrauchs und Ausbau von PV-Projekten und Erneuerbarer Energie

Status Juni 2025: Ausgewählte Strategische Ziele und Initiativen

1.3 Entwicklung des Umfelds

1.3.1 Konjunkturelles Umfeld

Die österreichische Konjunktur befindet sich in einem schrittweisen Erholungsprozess, der jedoch deutlich verhaltener ausfällt als in früheren Phasen. Für das Jahr 2025 erwartet die OECD ein moderates Wirtschaftswachstum von 0,3 %, das von der Inlandsnachfrage getragen wird. Im kommenden Jahr soll die Konjunktur mit einem BIP-Wachstum von 0,9 % etwas an Fahrt gewinnen. Laut OECD sind hierfür ein Anstieg des privaten Konsums, höhere Investitionen und eine leichte Exportbelebung verantwortlich. Die rückläufige Inflation unterstützt den privaten Konsum, während gesunkene Zinsen und ein erhöhter Kapitalersatzbedarf die Investitionen anregen dürften.

Strukturelle Herausforderungen – wie der zunehmende Protektionismus, der Verlust an preislicher Wettbewerbsfähigkeit, die gestiegene chinesische Konkurrenz und die Schwäche der deutschen Industrie – schaffen jedoch ein ungünstiges Umfeld für die österreichische Exportwirtschaft. Außerdem dürfte der Welthandel an Schwung verlieren, wodurch sich die Wahrscheinlichkeit einer kräftigen Exporterholung weiter verringert.1 Osterreichs Wirtschaft kehrt nach einer zweijährigen Rezession auf einen moderaten Wachstumspfad zurück. Im Jahr 2025 wird die heimische Wirtschaftsleistung um +0,5 % steigen (WIFO, IHS).

Zur konjunkturellen Aufhellung trugen steigende Ausrüstungsinvestitionen, eine leichte Ausweitung des privaten Konsums sowie eine starke Expansion des öffentlichen Konsums bei. Demgegenüber wirkten die Exporte weiterhin bremsend.

Laut den Instituten soll die Erholung im Jahr 2026 etwas an Fahrt gewinnen (WIFO: +1,2 %, IHS: +1,0 %). Günstigere Kreditfinanzierungsbedingungen, ein wachsender Investitionsersatzbedarf und verbesserte Konjunkturaussichten der Industrie dürften die Investitionstätigkeit ankurbeln. Die erwartete Exportbelebung sowie die Industrieentwicklung bleiben jedoch anfällig für Rückschläge.

Beide Institute betonen, dass die wirtschaftliche Erholung schwächer ausfällt als in früheren Aufschwungphasen. Dies ist auf den Verlust an internationaler Wettbewerbsfähigkeit und den gestiegenen Protektionismus im Welthandel zurückzuführen.

Die Inflation wird zu Jahresbeginn 2026 durch den Wegfall des Basiseffekts aus dem Energiepreisanstieg des Vorjahres um bis zu einem Prozentpunkt zurückgehen. Dennoch wird sie auch im Jahr 2026 über dem EZB- Ziel sowie dem Durchschnitt des Euroraums liegen (WIFO: 2,6 %, IHS: 2,5 %).2

2025 wird voraussichtlich das dritte Jahr in Folge mit rückläufigen Warenexporten sein. In den ersten drei Quartalen dieses Jahres sind die Warenausfuhren insgesamt um 2,2 % gesunken. Besonders stark fielen die Rückgänge bei Straßenfahrzeugen (-9 %) sowie bei medizinischen und pharmazeutischen Erzeugnissen (-16 %) aus. Aufgrund der protektionistischen US-Handelspolitik sanken die Warenausfuhren in die USA in den ersten neun Monaten des Jahres 2025 um 22,2 % und jene nach China um 9,8 %. Auch die Exporte nach Deutschland leiden unter den indirekten Auswirkungen der schwachen Nachfrage auf Drittmärkten.3

1 https://www.wko.at/oe/news/konjunkturradar-2025-12.pdf – Abruf am 22.01.2026

2 https://www.wko.at/oe/news/konjunkturprognose-wifo-ihs-4-2025.pdf – Abruf am 22.01.2026

3 https://www.wko at/oe/news/konjunkturradar-2025-12.pdf – Abruf am 22.01.2026

Das anhaltend niedrige Wirtschaftswachstum führte im Jahr 2025 zu einem merklichen Anstieg der Arbeitslosigkeit: Die Arbeitslosenquote gemäß AMS stieg um 0,5 Prozentpunkte auf 7,5 %. Der leichte Aufschwung der österreichischen Wirtschaft im Jahr 2026 reicht nicht aus, um die Arbeitslosigkeit zu senken. Erst 2027 und 2028 wird es zu einem leichten Rückgang der Arbeitslosigkeit auf 7,3 % kommen.

Die Gesamtbeschäftigung in Personen stagniert 2025 und wächst im Prognosezeitraum um durchschnittlich 0,5 % pro Jahr. Die Zahl der gesamten geleisteten Arbeitsstunden nimmt bereits im heurigen Jahr wieder zu und entwickelt sich für die Jahre 2026 bis 2028 ähnlich wie die Beschäftigung in Personen.4

Die Inflation in Österreich hält sich hartnäckig. Im ablaufenden Jahr lag die Inflationsrate zu Jahresende bei der 4-Prozent-Marke. Im Jahresschnitt 2025 belief sich der Preisauftrieb auf 3,6 %, wobei die Preise in der Breite angestiegen sind. Zum einen sind fiskalpolitische Ausgleichsmaßnahmen (Stromkostenbremse und dergleichen) zu Jahresbeginn ausgelaufen, was die Inflationsrate erhöhte. Zum anderen haben die Lebensmittelpreise kräftig zugelegt, und der Preisauftrieb bei den lohnkostenintensiven Dienstleistungen hat kaum nachgelassen. Mit dem Wegfall der Effekte aufgrund ausgelaufener fiskalpolitischer Ausgleichsmaßnahmen aus dem Vorjahr wird zu Jahresbeginn 2026 die Inflation merklich zurückgehen. Zudem sollten von den Lohnstückkosten wegen moderater Kollektivvertragsabschlüsse weniger preistreibende Effekte ausgehen. Dem steht ein von der Erhöhung von Gebühren und Verbrauchssteuern, etwa auf Tabak, ausgehender Inflationsdruck gegenüber. Alles in allem erwartet das IHS für den Jahresdurchschnitt 2026 eine Inflationsrate von 2,5 %. Im Jahresschnitt 2027 sollte die Inflation auf 1,9 % fallen.5

Im Euro-Raum ist die Konjunktur moderat aufwärtsgerichtet. Die europäische Exportwirtschaft leidet darunter, dass die chinesische Regierung zunehmend auf die Förderung von Hochtechnologie setzt, und so der Wettbewerb auf dem Weltmarkt zunimmt, während Erzeugnisse aus dem Euro-Raum in China immer weniger Absatz finden. Darüber hinaus werden Europas Exporte zunehmend von den Zollerhöhungen belastet.

Die Inflation verlangsamte sich im Jahresverlauf 2025 deutlich und liegt seit dem Frühjahr nahe bei 2 %. Die EZB senkte ihren Leitzinssatz (Einlagensatz) daher in mehreren Schritten auf 2 %. Die Fiskalpolitik im Euro- Raum ist insgesamt in etwa neutral. Die EZB dürfte die Zinssätze auf absehbare Zeit nicht weiter senken.5 Die derzeit unsicheren wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie die ambitionierten Klima- und Energieziele stellen die WSTW vor große Herausforderungen. Diesen kann das Unternehmen durch konsequentes Arbeiten an neuen innovativen Dienstleistungen und Produkten, die bestmögliche Betreuung bestehender Kund"innen und durch permanente Effizienzsteigerung erfolgreich begegnen.

4 https://www.oenb.at/Geldpolitik/Konjunktur/wirtschaftsprognosen-fuer-oesterreich.html - Gesamtwirtschaftliche Prognose für Osterreich 2025 bis 2028 vom Dezember 2025 (PDF) - Abruf am 22.01.2026

3 https://www.ihs.ac.at/de/datencenter/konjunkturprognose/, Allmähliche Erholung der Investitionstätigkeit (PDF) – Abruf am 22.01.2026 8 https://www.wifo ac.at/publikationen/wifo-konjunkturprognose/ - Österreichs Wirtschaft sieht Licht am Ende des Tunnels - Abruf am 22.01.2026

1.3.2 Rechtliches Umfeld

Rechtliche Rahmenbedingungen

Die Stabstelle Recht ist ein Shared Service für die Unternehmen der WLB-Gruppe und gewährleistet die Einhaltung der hohen rechtlichen Standards der Unternehmen.

Um den sich laufend verändernden Rahmenbedingungen erfolgreich zu begegnen, führt die Stabstelle Recht laufend Evaluierungen und Stellungnahmen zu Gesetzes- und Verordnungsentwürfen, Rechtsgutachten bzw. rechtlichen Fragen aus der WLB-Gruppe durch. Dafür stellen ihre Mitglieder ihr Wissen den Abteilungen in den einzelnen Unternehmensbereichen beratend zur Verfügung, um sie bei der Umsetzung ihrer Aufgaben zu unterstützen.

Neben dem üblichen Geschäftsbetrieb hat man sich im Geschäftsjahr 2025 intensiv mit dem Verkauf der WLC befasst, welchen die Stabsstellenleitung als Projektleitung und interimistische Geschäftsführung begleitet hat. Daneben hat man sich in Zusammenarbeit mit der Abteilung Recht und Vergabeangelegenheiten der WSTW mit der Implementierung und Umsetzung der Regelungen des Wiener Public Corporate Governance Kodex in der WLB-Gruppe beschäftigt. Auch wurden die Schienennetznutzungsbedingungen (SNNB) und Mindestinformationen mit der zuständigen Fachabteilung umfangreich überarbeitet. Weiters wurde der Prozess für Anfragen nach dem Informationsfreiheitsgesetz (IFG) für die WLB rechtskonform ausgearbeitet, abgestimmt und implementiert. Es erfolgten hierzu mehrere Schulungen und Abstimmungstermine mit den betroffenen Kolleg*innen/Fachbereichen.

Datenschutz

Datenschutz ist für die WLB-Gruppe ein wichtiges Thema. Die Konzernrichtlinie betreffend die Datenschutzorganisation legt die Grundsätze für die Verarbeitung personenbezogener Daten in der Gruppe fest. Die Datenverarbeitung wird durch einen Prozess für konzernrelevante Data Breach-Fälle ergänzt. Datenschutzrelevante Themen, die mehrere Konzernunternehmen betreffen, werden in regelmäßigen Abständen zwischen den Datenschutzverantwortlichen der Konzernunternehmen abgestimmt. Neue IT-Systeme werden vor ihrer Einführung datenschutzrechtlich geprüft. Einmal jährlich wird eine für alle Mitarbeiter*innen verpflichtende Datenschutz-Schulung durchgeführt. Außerdem finden quartalsweise Abstimmungen mit den Datenschutzfachkoordinator*innen der Fachbereiche statt, wobei hier auch eine Verknüpfung zum IFG-Prozess hergestellt wurde, sodass auch bei diesem die Einhaltung datenschutzrechtlicher Aspekte gewährleistet wird.

Die Löschkonzepte für konzernweite Applikationen werden weiterhin laufend im Konzern abgestimmt und implementiert. Es wurde das konzernweite Statement zum Thema Generative KI vertieft, entsprechende Use Cases erstellt sowie die Anforderungen aus dem Al-Act evaluiert. Für die künftige Einführung neuer Applikationen wurde ein einheitlich strukturierter Prozess implementiert.

1.4 Mitarbeiter*innen

durchschnittlicher Personalstand

Im Zuge der Kollektivvertragsverhandlungen im Herbst 2025 konnte ein Abschluss mit einer Erhöhung von 3 % ab 1.12.2025 erreicht werden.

Stabile Lehre

Die WLB legt großen Wert auf eine fundierte Lehrlingsausbildung. Das Recruiting und die Ausbildung der Lehrlinge finden im Rahmen des WSTW-Lehrlingsmanagements statt.

Mit September 2025 wurden 239 neue Lehrlinge in der WSTW aufgenommen. Mit einem Plus von 6 % gegenüber dem Vorjahr ist das ein starkes Zeichen für die zukunftsorientierte Ausbildung bei den WSTW. Die jungen Talente werden in 20 Lehrberufen ausgebildet, darunter Elektrotechnik, Gleisbautechnik und Maschinenbautechnik und der neue Lehrberuf Fernwärmetechnik. Zum Stichtag 31.12.2025 befinden sich 720 Lehrlinge in Ausbildung.

In allen Lehrberufen besteht die Möglichkeit, die Lehre mit der Matura zu verbinden. Wer seine Lehre bei den WSTW abgeschlossen hat, bleibt in der Regel im Unternehmen. Die Ubernahmequote liegt bei beachtlichen 80 %. Der Frauenanteil in technischen und handwerklichen Berufen konnte bis 2025 auf 30 % gesteigert werden. Damit nimmt die WSTW-Gruppe eine Vorreiterrolle ein und setzt weiterhin auf die Begeisterung von Frauen für technische Berufe.

Das zentrale Lehrlingsmanagement ist für die gruppenweite Koordination und Weiterentwicklung der Lehrlingsausbildung zuständig. Um dem Fachkräftemangel und den Herausforderungen der Klimakrise erfolgreich zu begegnen, wird das Lehrangebot innerhalb der WSTW laufend angepasst und überarbeitet. Das bedeutet auch, den Ausbilder“innen die dafür notwendigen Weiterbildungen zu ermöglichen, um die Lehrausbildung auf höchstem Niveau zu halten.

Personalentwicklung

Die Abteilung Talentmanagement umfasst vier Bereiche: Employer Branding, People Development & Processes, Learning & Talent Hub und das Career Center.

Sie orientiert sich an der Vision und Mission 2040 der WSTW-Gruppe, integriert die WSTW-Führungsleistung und entwickelt evidenzbasiert mit den HR-Abteilungen aller Konzernunternehmen und relevanten Stakeholder*innen wirksame und inklusive Rahmen und Maßnahmen, um (potenzielle) Mitarbeiter*innen als Employer

of Choice anzusprechen, in der WSTW-Gruppe zu entwickeln und die Mitarbeiter*innen-Bindung zu stärken. Die übergreifenden Verantwortungsbereiche tragen allesamt nachhaltig zur Gruppenwerdung und langfristigen Fachkräftesicherung bei.

Die Leistungen umfassen unter anderem Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, gruppenweite Personalmarketingmaßnahmen, Personalentwicklungsinstrumente für Führungskräfte und Mitarbeiter“innen, Etablierung einer Lernkultur- und Feedbackkultur, Rahmen und Prozesse entlang der Employee Experience (wie z.B. Onboarding-Mindeststandards, Performance Management und Exit-Gespräche). Das neue Career Center bietet Karriereberatung rund um unternehmensübergreifende Karrierewege und fördert die interne Jobmobilität. Zusätzlich leisten Employee Listening Instrumente wie die Mitarbeiter*innenbefragung oder 360 Grad Feedbacks einen wesentlichen Beitrag zur individuellen und organisationalen Entwicklung. Das in die Abteilung integrierte Qualitätsmanagement für Employer Branding, Recruiting & Learning ermöglicht evidenzbasierte Weiterentwicklung des Portfolios.

Recruiting

Die Abteilung zentrales Recruiting der WSTW-Gruppe beschäftigt sich damit, qualifizierte Mitarbeiter*innen zu finden und für die einzelnen Konzernunternehmen zu gewinnen. Das zentrale Recruiting ist zielgruppenorientiert aufgestellt und in die Bereiche IT, sowie kaufmännisches und technisches Recruiting strukturiert. Eigene Mitarbeiter“innen mit Schwerpunkt im Active Sourcing unterstützen dabei passende Kandidat*innen aktiv anzusprechen und für ausgewählte Positionen zu begeistern.

Der Fokus liegt auf der Sicherstellung einer effizienten, transparenten und zukunftsorientierten Recruiting- Strategie für alle Konzernunternehmen. Definierte Kennzahlen ermöglichen eine Optimierung der Personalgewinnung über alle Konzernunternehmen hinweg. Zur Unterstützung eines innovativen Recruiting-Prozesses wird die bestehende IT-Systemlandschaft laufend evaluiert. Wichtige Stakeholder*innen im End-to-End Prozess sind neben den Bedarfsträger“innen auch die jeweilige Personalabteilung.

Gesundheit und Arbeitssicherheit

Die Gesundheit und der Schutz der Mitarbeiter*innen haben für die WSTW höchste Priorität. Die Maßnahmen in diesen Bereichen gehen vielfach über gesetzliche Anforderungen hinaus und unterstreichen die Verantwortung der Unternehmensgruppe gegenüber seinen Beschäftigten.

Gesundheit und Arbeitssicherheit sind strategisch relevant und sowohl in der übergreifenden Governance, als auch in den Funktionalstrategien des Chief Climate Office und des Chief Human Ressource Office verankert. Die gruppenweite strukturelle Umsetzung erfolgt über die Arbeitskreise „Betriebliches Gesundheitsmanagement" sowie „Arbeitssicherheit" mit Vertreter*innen aller Tochterunternehmen. Ergänzend sorgt ein gruppenweiter Arbeits- und Gesundheitsschutzbeirat mit definierten Ansprechpersonen für die strukturelle Verankerung und die Erreichung der gesetzten Ziele, um va. das Sicherheitsbewusstsein auf allen Ebenen zu fördern.

Die WSTW-Gruppe ist überzeugt: Gesunde, arbeitsfähige und gut geschützte Mitarbeiter*innen tragen wesentlich zum wirtschaftlichen Erfolg bei. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) verfolgt das Ziel, eine resiliente Organisation zu fördern und Gesundheit als Führungs- und Kulturthema zu etablieren. Dazu gehören strukturierte Vernetzung, Wissenstransfer sowie die ldentifikation von Synergien mit gesundheitsrelevanten Zukunftsthemen, um passgenaue Initiativen umzusetzen. Das BGM konzentriert sich dabei auf die

Förderung und den Erhalt der Arbeitsfähigkeit, die Reduzierung krankheitsbedingter Ausfälle und Arbeitsunfälle, die Stärkung der Gesundheitskompetenz sowie die Wiedereingliederung langzeiterkrankter Mitarbeiter*innen.

Die operative Umsetzung der zentralen BGM-Säulen – Vorsorge, Fürsorge und Nachsorge – liegt bei den einzelnen Konzernunternehmen, um spezifische Anforderungen bestmöglich zu berücksichtigen. Die Konzernleitung unterstützt durch gemeinsame Standards und deren Einhaltung.

Die WSTW-Gruppe bietet allen Mitarbeiter"innen und deren Angehörigen anonyme und kostenlose psychologische Unterstützung in schwierigen Arbeits- und Lebenssituationen. Die externe Beratungsstelle bei Health Consult ist unkompliziert per Telefon erreichbar. Intern stehen Betriebsärzt*innen, Arbeitsmediziner*innen sowie Arbeitspsycholog”innen für Beratung zur Verfügung.

Zukünftig soll das Ziel darin bestehen, Gesundheit und Arbeitssicherheit noch stärker als festen Bestandteil der unternehmerischen und sozialen Verantwortung der WSTW-Gruppe zu verankern und diese Themen strukturell sowie prozessual in der Organisation weiter auszubauen.

Barrierefreiheit, Vielfalt und Gleichstellung

Barrierefreiheit, Vielfalt und Gleichstellung sind in der WSTW-Gruppe von strategischer Relevanz und sowohl in der übergreifenden Governance als auch in der bereichsspezifischen Funktionalstrategie verankert. Fachlich verantwortet werden die Themen in den strategischen Kompetenzfelden Barrierefreiheit und Menschen mit Behinderungen sowie Vielfalt & Gleichstellung in der Strategieabteilung im Chief Climate Office. Die strukturelle, gruppenweite Verankerung wird über die jeweiligen Arbeitskreise mit Vertreter“innen aller Konzernunternehmen als Barrierefreiheitsbeauftragte bzw. Beauftragte für Vielfalt & Gleichstellung sichergestellt.

Barrierefreiheit, Vielfalt und Gleichstellung werden integriert bearbeitet. Es wird kontinuierlich daran gearbeitet, Vielfalt in all ihren Facetten zu stärken und sowohl die Arbeitsbedingungen als auch die Produkte und Dienstleistungen der WSTW-Gruppe barrierefrei zu gestalten. Der Anspruch der WSTW als größte Infrastrukturdienstleisterin im Raum Wien ist es, im Sinne einer konsequenten Kund"innen-Orientierung, zu jeder Lebenslage die passenden Produkte und Dienstleistungen diskriminierungsfrei und barrierefrei anzubieten. Dieser Anspruch wird auch nach innen verfolgt.

Mit einer klaren Null Toleranz Haltung zu sexueller Belästigung, Mobbing und Diskriminierungen in all ihren Formen und einer entsprechenden Unterstützungsarchitektur für Betroffene wird ein diskriminierungsfreies Arbeitsumfeld als Grundlage für gelebte Vielfalt und Gleichstellung gefördert. Im Bereich der Personalentwicklung wird dies in diversen Trainings und Lehrgängen für Führungskräfte und Mitarbeiter“innen sowie auch in spezifischen Mentoring-Angeboten sichtbar. Auch im Lehrlingsmanagement der WSTW werden gezielt Maßnahmen gesetzt. Ebenso wird ein verstärkter Fokus auf die Einstellung von Menschen mit Behinderungen gelegt – u.a. durch Kooperationen mit externen Organisationen und Einrichtungen und innovativen Trainings im Recruiting-Bereich.

Mit Blick in die Zukunft liegt das Ziel darin, die Themen Barrierefreiheit, Vielfalt und Gleichstellung weiter als Teil der unternehmerischen und sozialen Verantwortung der WSTW-Gruppe zu etablieren und noch stärker strukturell und prozessual in der Organisation zu verankern.

1.5 Compliance

Als Teil des WSTW-Konzerns verpflichtet sich die WLB zu einem ethisch einwandfreien und gesetzeskonformen Verhalten, um ihrer gesellschaftlichen sowie unternehmerischen Verantwortung vollumfänglich gerecht zu werden.

Die WSTW haben ein gruppenweites Compliance-Management-System (CMS) eingerichtet, welches vom Compliance Officer der WSTW gemeinsam mit den Compliance Officers in den Tochterunternehmen in regelmäßigen Abständen weiterentwickelt bzw. verbessert wird. Das CMS wird auch hinsichtlich der Wirksamkeit regelmäßig einer unabhängigen Prüfung unterzogen. Geschäftsführung und Aufsichtsrat erhalten eine regelmäßige Berichterstattung und bei Bedarf wird ad-hoc informiert. Zur Aufdeckung von Compliance-Verstößen existiert neben anderen Meldekanälen ein gruppenweites Hinweisgeber*innensystem, welches den gesetzlichen Anforderungen zur Wahrung von Anonymität und Datenschutz entspricht und von den Mitarbeiter*innen, Kund*innen und Lieferant*innen genutzt wird. Im Geschäftsjahr 2025 wurde eine gruppenweit einheitliche, digitalisierte Risikoanalyse durchgeführt und aus den identifizierten Risiken Maßnahmen zur Risikoreduzierung abgeleitet. Weiters erhielten die Mitarbeiter*innen unternehmensübergreifend Präsenz- und Onlineschulungen. An der Weiterentwicklung des CMS wurde auch im Geschäftsjahr 2025 aktiv gearbeitet. Die Einhaltung aller für die Gruppe maßgeblichen gesetzlichen Vorschriften wird von der Compliance Organisation in Zusammenarbeit mit weiteren maßgeblichen Abteilungen überwacht und auch im Rahmen von risikoorientierten Compliance Checks kontrolliert.

1.6 Forschung und Innovation

Zukunftsfähigkeit

Die WSTW-Gruppe trägt wesentlich zur hohen Lebensqualität in Wien und darüber hinaus bei. Mit ihren Tochterunternehmen sorgt sie durch wichtige und innovative Projekte sowie hohe Investitionen dafür, dass das Leben in der Metropolregion funktioniert – auch für künftige Generationen. Die Innovations- und Forschungstätigkeiten wurden 2025 konsequent vorangetrieben. Unterschiedlichste Projekte in der gesamten Gruppe wurden initiiert und umgesetzt – von kleinen Alltagslösungen über neue Produkte und Services bis hin zu großen Technologieprojekten.

Synergienutzung

Damit in einem großen Unternehmensverbund wie den WSTW Synergien optimal genutzt und Redundanzen vermieden werden, wurden vor wenigen Jahren die sogenannten Competence Center geschaffen. Sie bündeln zu bestimmten Themengebieten die Kräfte und das Wissen der Gruppe, bieten diese Expertise in Form von Wissen und konkreten Dienstleistungen für andere Konzernunternehmen an und entwickeln sie laufend weiter. Dabei wird bewusst intern Know-how aufgebaut und das Prinzip „intern first“ verfolgt. Im Jahr 2025 zählte die Gruppe bereits 20 Competence Center – vom Betrieblichen Mobilitätsmanagement über ein zentrales Fördermanagement, die Umsetzung von Proof of Concepts im Bereich Künstlicher Intelligenz bis hin zu Drohnen- und Robotiklösungen. Durch diese zentrale Wissensbündelung und Leistungserbringung entstand sowohl ein quantitativer als auch qualitativer Mehrwert.

Empowerment

Um Neues mutig und strukturiert zu erproben, braucht es oft einen Anschub. Diesen liefert der „Wiener Stadtwerke Zukunftsfonds“. Er fungiert als starkes konzerninternes (Teil-)Finanzierungsinstrument zur gezielten Unterstützung von Innovations-, Klimaschutz- und Start-up-Kooperationen. Im Fokus stehen die Erprobung neuer Ansätze und die Validierung von Ideen unter realen Bedingungen, damit eine spätere Skalierung durch die Fachbereiche möglich wird. Damit wird die Innovationskraft der gesamten Gruppe gestärkt und ein aktiver Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung der Stadt Wien geleistet. Im Jahr 2025 wurde der Zukunftsfonds mit insgesamt 5 Mio. EUR dotiert, wovon 19 Projekte eine Genehmigung für eine (Teil-)Finanzierung erhielten.

Innovationshighlights der Wiener Lokalbahnen

Die WLB setzten 2025 gezielte Innovationsschwerpunkte im Bereich digitaler und nachhaltiger Mobilitätslösungen. Mit dem erfolgreichen Start eines stationsbasierten E-Scooter-Gebiets im Industriezentrum Süd im Auftrag der ecoplus wurde eine skalierbare First- und Last-Mile-Lösung für einen bedeutenden Wirtschaftsstandort umgesetzt.

Parallel dazu ging easymobil in einer weiterentwickelten zweiten Version erfolgreich online. Ein zentrales Innovationselement ist die Integration des neuen Kundenbindungsprogramms Mobility Points, das nachhaltige Mobilitätsnutzung gezielt belohnt. Damit stärken die WLB ihre Position als Innovations- und Umsetzungspartner innerhalb der WSTW-Gruppe.

1.7 Geschäftsverlauf

Verkehrsdienstevertrag Neu

Seit dem 3.12.2020 (Fahrplanwechsel 2020) gilt der aktuelle Verkehrsdienstevertrag (VDV) mit dem Verkehrsverbund Ost-Region (VOR) als Vertragspartner. Für diesen gilt die Bestellung als Bruttovertrag, dh. das Tarifrisiko trägt der Auftraggeber.

Der Verkehrsdienstevertrag sieht verschiedene betriebliche Erweiterungsstufen vor. Derzeit wird ein 7,5-Minuten-Intervall von Montag bis Freitag zwischen Wien Oper und Wiener Neudorf schon ab 5 Uhr bis 21 Uhr gefahren. Die Züge werden bis Wiener Neudorf in Doppeltraktion betrieben, wodurch zusätzliche Kapazitäten entstanden sind.

Die weiteren Ausbaustufen sind optional: Die zweite Erweiterungsstufe sieht eine Erweiterung des 7,5-Minutentakts, Montag bis Samstag bis Traiskirchen Lokalbahn, vor. Die dritte Erweiterungsstufe würde von Montag bis Samstag den 7,5-Minutentakt bis Baden Josefsplatz vorsehen. Beide Stufen wurden bisher nicht vom VOR abgerufen. Im Endausbau würde dies eine Erweiterung der Wagenkilometer von fast 70 % gegenüber dem Fahrplan, welcher bis zum Vertragswechsel Dezember 2020 gefahren wurde, bedeuten.

Neue Triebwägen TW500

Ende 2018 wurde mit dem Hersteller Alstom (früher: Bombardier Transportation) ein Vertrag über die Lieferung von 18 neuen Triebfahrzeugen sowie optional zusätzlichen 16 Fahrzeugen unterzeichnet. Das neue Fahrzeug TW 500 erhöht den Komfort für die Fahrgäste durch serienmäßige Klimatisierung und barrierefreien Zugang. Außerdem wurden alle Fahrzeuge mit einem modernen Fahrgastinformationssystem sowie Videoüberwachungskameras ausgestattet.

Seit Ende 2022 sind diese neuen TW500 Fahrzeuge auf der Strecke der Badner Bahn unterwegs und haben bis Ende 2025 die volle Flottenstärke von 34 Triebwägen erreicht.

Abstellhalle Leesdorf

Anfang November 2022 wurde der symbolische Spatenstich für die neue Abstellhalle in Baden Leesdorf durchgeführt. Die Abstellhalle Leesdorf ist nach der Errichtung und einem mehrmonatigen Probebetrieb im Frühjahr 2025 in Betrieb gegangen. Insgesamt sind Abstell-, Betriebs- und Büroflächen im Ausmaß von rund 4.000 Quadratmetern entstanden. Der zusätzliche Platzbedarf entsteht aus der Modernisierung und dem Ausbau der Fahrzeugflotte im Zuge der Angebotserweiterung der Badner Bahn.

Die neue Remise wurde am Areal des früheren Frachtenbahnhofs Leesdorf in Baden gleich neben der Badnerbahnstrecke errichtet. In der modernen Abstellhalle können auf sechs Gleisen 24 Garnituren der Badner Bahn abgestellt, sowie kleinere Arbeiten wie etwa die Innenreinigung der Züge oder die Sandbefüllung der Fahrzeuge durchgeführt werden.

Besonderer Wert wurde in der Planung auf eine nachhaltige Entwicklung des neuen Areals gelegt. Dazu gehören eine Dach- und Fassadenbegrünung ebenso wie eine ökologische Energieversorgung durch zwei Erdwärmepumpen.

Infrastrukturverbesserungen

Der Fokus der Infrastrukturverbesserungen lag dieses Jahr auf der Erneuerung der Gleichrichter, um die Anforderungen der neuen Triebwägen erfüllen zu können. Darüber hinaus wurden im großen Ausmaß Streckenabschnitte in Baden und Traiskirchen erneuert sowie die Arbeiten an mehreren Eisenbahnkreuzungen abgeschlossen.

1.7.1 Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren

Der vermehrte Einsatz von moderneren und größeren Triebfahrzeugen (TW500) führte zu einer Erhöhung der Platzkilometer. Die Zugkilometer konnten auf dem Niveau von 2024 gehalten werden. Nach 2024 konnten auch 2025 die Fahrgastzahlen wieder gesteigert werden.

1.7.2 Gewinn- und Verlustrechnung (Kurzfassung)

Die Entwicklung der Umsatzerlöse resultiert zu großen Teilen aus der Sparte Bus mit dem Betrieb der Linie 60A am Anfang des Jahres. In der Sparte Infrastruktur wurde das IBE (Infrastrukturbenutzungsentgelt) erhöht und in der Sparte Badner Bahn wurden die Tarife gemäß VDV valorisiert. Weiters wurde eine Neudotierung der Überkompensationsrückstellung vorgenommen.

Die sonstigen betrieblichen Erträge weisen im Jahr 2025 einen höheren Betrag aus, da ein wesentlicher Teil der Drohverlustrückstellung aus der Sparte Bus verwendet wurde. Aus der Abrechnung betreffend des VDV aus dem Jahr 2024 wurde eine Anpassung der bestehenden Rückstellung (Spitzabrechnung und Uberkompensation) durchgeführt, was sich ertragswirksam auswirkt. Weiters sind der Erhaltungskostenzuschuss sowie die Auflösung von Investitionszuschüssen für Sachanlagevermögen gegenüber dem Vorjahr gestiegen. Refundierungen aus Schadensfällen und Auflösungen von Wertberichtigungen von Forderungen sind höher ausgefallen.

Die Reduktion des Materialaufwands ist va. auf die Drohverlustrückstellung in der Sparte Bus zurückzuführen, welche im Vorjahr dotiert wurde. Die Lageraufwertung des Vorjahres ist als Einmaleffekt zu betrachten.

Der gestiegene Personalaufwand resultiert aus der KV-Erhöhung sowie Neuaufnahmen.

Die Abschreibungen steigen entsprechend der Neuinvestitionen.

In den sonstigen betrieblichen Aufwendungen ist ein Anstieg der Instandhaltungsaufwendungen ersichtlich. Dies betrifft einerseits Reparaturen von Triebwägen und andererseits benötigte Reparaturen im Bereich der Infrastruktur.

Das negative Finanzergebnis ergibt sich in erster Linie durch den Verkauf der Beteiligung an der Wiener Lokalbahnen Cargo GmbH. Weiters wurde ein Ertrag aus Beteiligungen in Form einer Dividende von den Wiener Lokalbahnen Verkehrsdiensten lukriert.

1.7.3 Bilanz

Der Rückgang des Anlagevermögens ist in erster Linie auf die Entwicklung des Finanzanlagevermögens durch den Verkauf der WLC zurückzuführen. Das Sachanlagevermögen wächst nach Berücksichtigung aller Abschreibungen um 3,2 MEUR, was auf die Anschaffung neuer Triebwägen und die Erneuerung der Bahninfrastruktur zurückzuführen ist. Der Stand der immateriellen Vermögensgüter sinkt um rund 257 TEUR, da Investitionen rund um die easymobil-App verschoben wurden.

Ein wesentlicher Anteil des Anlagevermögens (va. Infrastruktur) ist gefördert. Deshalb wurde auf der Passivseite der Sonderposten „Investitionszuschüsse aus öffentlichen Mitteln“ (Widmung abzgl. Abschreibung des Zuschusses gemäß Nutzungsdauer der Anlage) gebildet.

Das Umlaufvermögen besteht vornehmlich aus Forderungen von Dritten und aus Investitionszuschüssen, Forderungen aus dem Verkehrsdienstevertrag und Vorräten. Der Abbau ggü. dem Vorjahr ist vor allem auf eine Reduktion im Cashpooling und Forderungen ggü. Dritten zurückzuführen.

Die Entwicklung des Eigenkapitals resultiert aus dem negativen Jahresergebnis, das sich va. aus dem Verkauf der WLC begründet. Weiters ist eine Kapitalerhöhung betreffend der WLV in Form eines Großmutterzuschusses durch die WSTW berücksichtigt.

In den Investitionszuschüssen werden die Förderung durch Bund und Länder (MIP) sowie deren Verwendung dargestellt.

Die Rückstellungen beinhalten Personalrückstellungen und VDV-Rückstellungen, welche gegenüber dem Vorjahr reduziert wurden. Da die im VDV festgelegte EK-Rendite von 6 % überschritten wird, findet eine Anpassung der Uberkompensationsrückstellung statt. 2024 wurde eine Drohverlustrückstellung für den Busbetrieb gebildet. 2025 wurde ein Teil der Rückstellung verwendet, wodurch noch ein Restbetrag für 2026 verbleibt.

Verbindlichkeiten beinhalten ua. die Finanzierung für die TW500 Triebwägen sowie die Konzernfinanzierung für aktuelle Investitionen. Ein wesentlicher Teil sind Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen gegenüber Dritten und verbundenen Unternehmen.

Die Eigenmittelquote ist gegenüber 2025 aufgrund des negativen Jahresergebnisses, resultierend aus dem WLC-Verkauf, gesunken. Hier wirkt ein Großmutterzuschuss an das Tochterunternehmen WLV entgegen, welcher über die WLB abgewickelt wurde.

Der Schuldenstand ist zwar gesunken, jedoch wirkt die Auflösung der langfristigen Rückstellung auf den Mittelüberschuss, durch welche die adaptierte fiktive Schuldentilgungsdauer massiv ansteigt. Der WLC-Abgang wird in der Kalkulation neutralisiert.

1.7.4 Investitionen

Bei den immateriellen Vermögensgegenständen wurde vor allem in die Weiterentwicklung der easymobil-App investiert.

Bei den Sachanlagen kommt die Anschaffung der letzten Triebwägen der Serie TW500 mit rund 7,2 MEUR zu tragen. Im Bereich der Infrastruktur kam es zu Investitionen für die neuen Gleichrichter, für die Erneuerung von Streckenabschnitten in Baden und Traiskirchen sowie von verschiedenen Eisenbahnkreuzungen.

Die von den WSTW getätigten Großmutterzuschüsse an die WLC wurden über die WLB abgewickelt. Diese stellen Investitionen in Finanzanlagen dar.

Invest. in immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen — erh. BKZ/IZS

Die Investitionsausgaben sinken bei ähnlichen hohen Investitionszuschüssen (MIP – Zahlungsplan) im Vergleich zum Vorjahr. Die gegenüber dem Vorjahr höheren Umsatzerlöse wirken auch ergebnisverringernd, weshalb sich die Kennzahl reduziert.

Bei der Innenfinanzierungsquote zeigt sich der negative Cashflow aus dem operativen Bereich.

1.7.5 Kapitalflussrechnung (Kurzfassung)

Aufgrund des Abbaus von Verbindlichkeiten sowie auch von Forderungen ist eine Verbesserung des Working Capital im Jahr 2025 ersichtlich.

Gegenüber dem Vorjahr wurden weniger Investitionen in Sachanlagevermögen vorgenommen. Die Verwendung der Investitionszuschüsse und der Großmutterzuschuss an die WLV wirken sich mindernd auf den Cashflow aus.

Auch im Cashflow aus dem Finanzierungsbereich ist der Großmutterzuschuss betreffend WLV ersichtlich, welcher als Eigenkapitalzuschuss in der WLB dargestellt wird.

Weiters ist die Rückzahlung des Konzerndarlehens und des Darlehens für die Triebwagenserie TW500 berücksichtigt. Eine Auszahlungstranche seitens Darlehensgeber ist gegenzurechnen.

1.8 Umwelt und Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit als zentraler Unternehmenswert

Die WLB, als Teil der WSTW-Gruppe, bekennt sich klar zu ihrer Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft und trägt wesentlich zur nachhaltigen Entwicklung in Wien und darüber hinaus bei. Nachhaltigkeit ist ein zentraler Unternehmenswert und umfasst die wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Handlungsfelder der Gruppe. Als größte kommunale Infrastrukturdienstleisterin Osterreichs nutzt die Gruppe ihre bedeutenden Einflussmöglichkeiten und tätigt umfangreiche Investitionen, um eine klimafreundliche und zukunftsfähige Stadtentwicklung zu fördern.

Wichtige Zukunftsprojekte

Der Beitrag zur Nachhaltigkeit der WSTW-Gruppe sowie zur zukunftsfähigen Entwicklung der Metropolregion Wien erstreckt sich auch 2025 über zahlreiche Schlüsselbereiche: von der Dekarbonisierung der Energieversorgung und der Förderung nachhaltiger Mobilität bis hin zu innovativen Ansätzen im Bereich Kreislaufwirtschaft und Digitalisierung.

2025 wurde eine gruppenweite ESG-Strategie erarbeitet. Diese beinhaltet Ziele und Maßnahmen zu den Themen Klimaschutz, Kreislaufwirtschaft sowie Diversität, Barrierefreiheit und strategischem Gesundheitsmanagement. Für die Erreichung des Top-Ziels Klimaneutralität (Netto Null bis 2040), wurde ein interner Zielpfad (Klimatransitionsplan) entwickelt, welcher zukünftig als Steuerungsinstrument dient. Diese Ziele und Initiativen sind entscheidend für die nachhaltige Entwicklung Wiens und beschreiben den Weg der WSTW-Gruppe als grüner Nachhaltigkeitsmotor im Bereich kommunaler Infrastrukturdienstleistungen.

Forcierung ökologischer Vorhaben

Der „Wiener Stadtwerke Zukunftsfonds“ hat auch 2025 wieder zahlreiche Projektvorhaben der Konzernunternehmen unterstützt, um die Innovationskraft zu stärken und die Klimaschutzbemühungen zu forcieren. Insgesamt wurden innovative und ökologische Projekte (teil-)finanziert.

2 Chancen und Risiken 2.1 Risikomanagement und Internes Kontrollsystem

2.1.1 Risikomanagementsystem

Als Teil des WSTW Konzerns verfolgt die WLB einen proaktiven Ansatz im Risikomanagement, um potenzielle Risiken und Chancen frühestmöglich zu identifizieren, zu bewerten und angemessen zu steuern.

Die Grundlage der gruppenweit einheitlichen Risikomanagementstrategie bildet das internationale anerkannte COSO 2017-ERM. Es betont die Integration von Unternehmensstrategie und Risikomanagement, um Risiken im Unternehmensverbund frühzeitig zu erkennen und mit den strategischen Zielen in Einklang zu bringen.

Die Konzernrichtlinie definiert zentrale Vorgaben für das Risikomanagementsystem und legt einen gruppenweiten Mindeststandard fest. Dieser orientiert sich an dem bereits erwähnten COSO-Standard aber auch an weiteren, etablierten Regelungen und Normen, wie der MaRisk und ISO 31000.

Das Ziel des Risikomanagements der WLB besteht darin, bestandsgefährdende Entwicklungen frühzeitig und systematisch zu identifizieren. Jene Risiken sollen gezielt gesteuert werden, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern und die Erreichung der strategischen Ziele zu gewährleisten. Durch die systematische Analyse potenzieller Risiken können die WSTW nicht nur mögliche negative Wirkungen auf ihre Finanzen, ihre Reputation und ihre operativen Abläufe erkennen und steuern, sondern auch Chancen nutzen, um nachhaltiges Wachstum und die Wettbewerbsfähigkeit zu fördern. Das Risikomanagementsystem bildet somit einen Rahmen, der es Konzernunternehmen ermöglicht, flexibel auf dynamische Marktbedingungen zu reagieren, ihre Entscheidungsfindung zu verbessern und das Vertrauen von Stakeholder"innen zu stärken.

Zur Sicherstellung einer konsistenten Risikosteuerung verfügt die Gruppe über ein einheitliches, mehrdimensionales Risikotragfähigkeitskonzept. Dieses ermöglicht eine ganzheitliche Betrachtung des finanziellen Risikoprofils sowohl auf Ebene der einzelnen Konzernunternehmen als auch des Gesamtverbunds. Durch die Berücksichtigung verschiedener Dimensionen (Kapitalausstattung, Liquidität und Erfolgskennzahlen) können die Entscheidungsträger*innen eine umfassendere Einsicht in ihre Risikotragfähigkeit gewinnen und fundiertere Entscheidungen über die Optimierung des finanziellen Risikoprofils ihrer Unternehmen treffen. Die Risikotragfähigkeit definiert das maximale Risikoausmaß, welches die WSTW-Gruppe in einem Zeitraum ohne Gefährdung des Fortbestandes tragen kann, welche laufend überprüft und in Einklang mit den übergeordneten Geschäftszielen gesetzt wird. Der Ansatz fördert eine proaktive Haltung im Umgang mit Risiken und Chancen und unterstützt die Konzerngesellschaften dabei, langfristige Stabilität und Resilienz zu gewährleisten.

Angesichts der aktuellen globalen Unsicherheiten und regulatorischen Entwicklungen hat das Risikomanagementsystem zunehmend an Bedeutung gewonnen. In diesem Zusammenhang haben die WSTW ihr Risikoprofil in den vergangenen Jahren um Aspekte im Bereich Environmental, Social und Governance ausgebaut und eine weitergehende Vertiefung wird in den kommenden Jahren fortgesetzt werden.

Das Risikomanagementsystem der WLB folgt dem Ansatz des Three-Lines-of-Defense-Modells.

Three-Lines-of-Defense-Modell

Aufsichtsrat/Prüfungsausschuss WStW bzw. KU

Die erste Verteidigungslinie umfasst die operativen Einheiten, die für die Identifikation, Bewertung und Steuerung von Risiken verantwortlich sind. Die zweite Verteidigungslinie umfasst Funktionen und Abteilungen, die für die Entwicklung, Implementierung und Uberwachung von risikorelevanten Aktivitäten und Kontrollen verantwortlich sind. Die dritte Verteidigungslinie bildet die interne Revision und diese fungiert als unabhängige Kontrollinstanz für die Effektivität der ersten beiden Linien.

Die gruppenweite Richtlinie zum Risikomanagementsystem der WSTW definiert die wesentlichen Aspekte zur Umsetzung des Three-Lines-of-Defense-Modells sowie der Risikokultur, der Ziele, der Rollen und Verantwortlichkeiten, der Behandlung, der Dokumentation und Kommunikation identifizierter Risiken und der Festlegung der Schwellenwerte zur Risikobewertung.

Risikoidentifizierung und -bewertung: Risiken und Chancen werden als potenzielle Abweichungen von Planwerten definiert und anhand ihrer Auswirkungen auf definierte finanzielle Kennzahlen bewertet. Die Bewertung erfolgt auf Basis von Erfahrungswerten, Expert"innen-Know-how und quantitativen Risikoanalysen, welche möglichst realistische Szenarien abbilden. Für identifizierte Risiken werden Verantwortlichkeiten zur Bewertung, Steuerung und Überwachung festgelegt. Im Zuge der Analyse und Bewertung werden die Risiken in Szenarien beschrieben. Anschließend werden sie so weit wie möglich gemäß den Dimensionen Auswirkung und Eintrittswahrscheinlichkeit quantifiziert. Nicht quantifizierbare Risiken werden als qualitative Risiken geführt. Sowohl quantitative als auch qualitative Risiken samt der Bewertung, Aggregation von Risikoarten und

-kategorien werden in einem eigenen Workflow-orientierten Risikomanagementtool mit integrierten statistischen Methoden dokumentiert.

Risikoreporting: Die laufende Erhebung, Erfassung und Bewertung der Risiken bilden die Basis für die regelmäßige interne Risikoberichterstattung. Die Ergebnisse werden in Risikogremien berichtet und diskutiert. Die Gremien setzen sich aus Entscheidungsträger"innen, Risikocontroller*innen und Fachexpert"innen zusammen.

Auf Basis der Wirtschaftsplanung wird jährlich eine Risiko- und Chancenrückschau anhand eines Plan-/Ist- Vergleiches durchgeführt. Die ursprünglichen Risiko- und Chanceneinschätzungen des vergangenen Jahres, die auch der Unternehmensplanung zugrunde gelegt wurden, werden den tatsächlich eingetretenen Werten gegenübergestellt. Die daraus abgeleiteten Erkenntnisse fließen in die Anpassung des Risikokatalogs an neue Gegebenheiten ein. Der aktualisierte Risikokatalog stellt eine Grundlage für die Unternehmensplanung dar.

Die Diskussion und Abstimmung der wichtigsten Chancen und Risiken ist auch Bestandteil der jährlichen Wirtschaftsplanklausur der WLB, welche eine ganzheitliche Betrachtung sicherstellt. Daraus können Maßnahmen abgeleitet werden, und das Monitoring wird in den entsprechenden Planpositionen verstärkt. Des Weiteren berichten die Risikocontroller"innen der WLB laufend und direkt an die Geschäftsführung sowie an das Konzernrisikocontrolling, welches wiederum an die Geschäftsführung der WSTW berichtet und auch der Aufsichtsrat wird regelmäßig informiert.

Gestaltung des Umgangs mit Risiken: Bei der Risikosteuerung wird ein geeigneter Umgang mit den Risiken festgelegt, um ein akzeptables Niveau dieser sicherzustellen. Dies geschieht durch verschiedene Steuerungsansätze – Vermeiden, Vermindern, Übertragung auf Dritte – einzeln oder kombiniert sowie das bewusste Akzeptieren. Die Unternehmensbereiche prüfen dafür mittels Kosten-Nutzen-Analysen die infrage kommenden Maßnahmen und Kontrollen und implementieren diese. Die Maßnahmen werden im Zuge der quartalsweisen Analyse überwacht und gegebenenfalls an die neue Risikosituation angepasst. Nicht durch die anderen Steuerungsansätze behandelbare Risiken bzw. darüber hinaus verbleibende Restrisiken werden bewusst abgewogen.

Risikoüberwachung und -kontrolle: Die laufende Erhebung, Erfassung und Bewertung der Risiken bildet sowohl die Basis für die regelmäßige Berichterstattung als auch für die damit verbundene Uberwachung der Risiken im Einzelnen und in ihrer Gesamtheit.

Ergänzend wird die Konzeption, die Angemessenheit und die Wirksamkeit des Risikomanagementsystems der Konzernunternehmen und des Unternehmensverbunds selbst regelmäßig evaluiert, überwacht und kontrolliert. Die Einhaltung aller für die Gruppe maßgeblichen gesetzlichen Vorschriften wird überwacht und kontrolliert. Die Zuverlässigkeit der Finanzberichterstattung ist sichergestellt. Der Rechnungslegungsprozess der WSTW ist durch gruppenweite Richtlinien und Vorgaben geregelt.

Verantwortlich für die Einhaltung des dargestellten Risikomanagementprozesses sind die in jedem Konzernunternehmen etablierten Risikocontroller*innen.

2.1.2 Internes Kontrollsystem (IKS)

Das interne Kontrollsystem (IKS) der WLB umfasst die Überwachung aller prozessbezogenen Kontrollen. Es basiert auf einer systematischen und dokumentierten Erfassung der Prozesse der Ablauforganisation, der Identifizierung und Bewertung von festgestellter Prozessrisiken, der Definition von entsprechenden Kontrollen und der Sicherstellung der Wirksamkeit der Kontrolldurchführungen.

Der gruppenweite Mindeststandard für das IKS wird über eine Konzernrichtlinie festgelegt, sichert ein einheitliches Verständnis der Rollen sowie Verantwortlichkeiten und definiert den IKS-Regelablauf. Im IKS-Regelablauf ist vorgesehen, dass sichergestellt wird, dass eine nachvollziehbare Dokumentation über die durchgeführten Kontrollen vorliegt und das IKS wirksam ist. Die Verantwortlichkeit für das IKS der WLB liegt bei den Geschäftsführungen der jeweiligen Gesellschaft.

Durch eine verpflichtende, periodische Berichterstattung über die Wirksamkeit an die Geschäftsführungen und den Aufsichtsrat/Prüfungsausschuss, ist ein entsprechend den Vorgaben durchgeführtes IKS gewährleistet.

2.1.3 Steuerkontrollsystem (SKS)

Zusätzlich zum Internen Kontrollsystem wurde im Jahr 2021 das Steuerkontrollsystem implementiert. Das Steuerkontrollsystem (SKS) umfasst die Summe aller Maßnahmen (Prozesse und Prozessschritte), die gewährleisten, dass die Besteuerungsgrundlagen für die jeweilige Abgabenart in der richtigen Höhe ausgewiesen und die darauf entfallenden Steuern termingerecht und in der richtigen Höhe abgeführt werden.

Der Aufbau und Inhalt des Steuerkontrollsystems richtet sich nach den Bestimmungen der SKS-Prüfungsverordnung und den Vorgaben des Fachgutachtens der Kammer der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer über die „Erstellung eines Gutachtens zum Steuerkontrollsystem gemäß §§153b Abs 4 Z 4 und 153f Abs 5 BAO“ in der jeweils gültigen Fassung. Das Steuerkontrollsystem erfolgt nach konzerneinheitlichen Vorgaben, welche in einer Konzernrichtline definiert sind.

Das Steuerkontrollsystem trägt dazu bei, finanzielle Risiken, finanzstrafrechtliche Risiken, Reputationsrisiken und Geschäftsrisiken der Unternehmensgruppe zu reduzieren und wird alle drei Jahre von einem externen Gutachter überprüft. Die letztmalige Überprüfung fand 2024 statt. Die nächste Prüfung startet im Herbst 2026 und wird bis Juli 2027 beendet.

2.2 Erläuterung der wesentlichen Einzelrisiken

Die Einzelrisiken werden nach deren Auswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeit beurteilt und den vordefinierten Risikokategorien zugeordnet. Die bedeutendsten Einzelrisiken ergeben sich dabei in den nachfolgend angeführten Kategorien:

Strategie und Markt

Unseren Kund*innen bieten wir Mobilität höchster Güte. Ein potenzielles Risiko stellt der Imageschaden dar, der durch Verspätungen entstehen kann. Durch zeitnahe Kommunikation erfolgen die Informationen an die Fahrgäste.

Anlagevermögen und Investitionen

Die WLB verfügt über eine umfangreiche Eisenbahninfrastruktur, moderne Schienenfahrzeuge sowie einen leistungsfähigen Busfuhrpark. Die Funktions- und Einsatzfähigkeit dieser Anlagen kann durch unterschiedliche äußere und betriebliche Einflüsse beeinträchtigt werden. Zur Risikominimierung wird daher auf die Einhaltung höchster technischer Standards sowie auf klar definierte Wartungs-, Prüf- und Qualitätsprozesse geachtet. Entsprechend besitzt die technische Anlagenverfügbarkeit im Risikomanagement des Unternehmens einen besonders hohen Stellenwert.

Personal und Soziales

Mit der demografischen Entwicklung wird der Faktor Personal und Soziales zunehmend zu einer kritischen Erfolgsgröße. Der wachsende Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt könnte dazu führen, dass die WLB den stetig steigenden Fachkräftebedarf nicht oder nur teilweise decken kann. Das Thema Employer Branding wird daher auch seitens der WSTW verstärkt forciert.

Als verantwortungsvolle Arbeitgeberin legt die WLB ein besonderes Augenmerk auf das Monitoring der Personalrisiken. Zu den Konzepten zur Begegnung der Risiken zählt ein gruppenweit implementiertes Mitarbeiter*innen-Entwicklungskonzept (IME), mit dem sich verschiedene Maßnahmen verbinden, wie z.B. das Mitarbeiter*innen-Orientierungsgespräch (MOG), um Mitarbeiter*innen bestmöglich weiterzuentwickeln und eine hohe Mitarbeiter*innenzufriedenheit sicherzustellen.

Weiters werden in diesem Bereich auch Risiken, die sich aufgrund von geänderten Parametern (Sterblichkeit, Rechnungszinsen, etc.) zur Bewertung von Personalrückstellungen ergeben, kategorisiert. Die möglichen Auswirkungen derartiger Anderungen werden im Rahmen einer quantitativen Risikoanalyse bewertet, quartalsweise berichtet und damit regelmäßig überwacht.

Absatz und Performance

Zu den Marktrisiken zählen insbesondere Preis- und Wettbewerbsrisiken im Vertriebsbereich. Insbesondere in den Segmenten Energie und Mobilität, aber auch in den weiteren Geschäftsbereichen, kann sich die Wettbewerbssituation verschärfen und dadurch ein erhöhter Leistungs- und Preisdruck entstehen.

Die WLB begegnet diesen Risiken durch die kontinuierliche Entwicklung neuer Dienstleistungen sowie durch eine aktive, konsequent kund*innenorientierte Vertriebs- und Marktstrategie.

Corporate Governance und Compliance

Im Rahmen der Geschäftstätigkeit ergeben sich für die WSTW verschiedene rechtliche Risiken. Diese können zu juristischen Auseinandersetzungen führen, die die Gruppe wirtschaftlich, operativ und auch in Bezug auf die Reputation schädigen können.

Die Rechtsabteilungen sind mit ausgewiesenen Expert”innen besetzt, die sich laufend mit den wesentlichen rechtlichen Themen der Gruppe, der Branche und der Märkte auseinandersetzen. Sie entwickeln auch entsprechende Konzepte zur Begegnung der identifizierten Risiken.

Als verantwortungsvoller Konzern misst die WSTW-Gruppe dem Thema Datenschutz hohe Bedeutung bei. Die für die WLB zuständigen Datenschutzbeauftragten stellen in enger Abstimmung mit allen relevanten

Bereichen sicher, dass datenschutzrechtliche Vorgaben eingehalten und Datenschutzverletzungen verhindert werden.

IT, Digitalisierung und Sicherheit

Der reibungslose Ablauf der Geschäftsprozesse hängt unmittelbar von der zuverlässigen Arbeit der IT-Systeme ab. Der Ausfall der Systeme, ganz oder in Teilen, könnte zu empfindlichen Beeinträchtigungen in den Betriebsabläufen führen.

Zur technischen Sicherung der Abläufe und zuverlässigen Unterstützung der Geschäftsprozesse gibt es in den WSTW eine eigene, sehr leistungsfähige IT-Einheit. Diese sichert über ein differenziertes IT-Management die hohe Verfügbarkeit der IT-Systeme ab. Dazu zählt unter anderem ein Ausweichrechenzentrum, das bei einem möglichen Ausfall von IT-Systemen ohne Verzug die erforderlichen Aufgaben übernehmen kann (siehe auch Kapitel Gefahren- und Bedrohungslage - Security & Resilienz).

Gesamtbild: Keine bestandsgefährdenden Risiken bei der WLB

Sämtliche erfasste Einzelrisiken werden aggregiert und im Rahmen einer gesamtheitlichen Risikotragfähigkeitsanalyse betrachtet. Basierend darauf waren zum Stichtag 31. Dezember 2025 keine wesentlichen Risiken erkennbar, die entweder isoliert oder in Kombination mit anderen Risiken bestandsgefährdende Auswirkungen auf die Eigenkapitalquote haben könnten.

2.3 Gefahren- und Bedrohungslage – Security & Resilienz

Die weltweite geopolitische Lage zeigt auch im Berichtsjahr keine Entspannungstendenzen. Im Gegenteil: Die Dynamik internationaler Konflikte, hybride Bedrohungsformen, staatlich und nichtstaatlich initiierte Cyberangriffe sowie zunehmende Einflussnahmen auf kritische Infrastrukturen prägen weiterhin das globale Sicherheitsumfeld. Vor diesem Hintergrund gewinnt die vorausschauende Steuerung von Sicherheits- und Resilienzrisiken für Betreiber*innen kritischer Infrastruktur in den Bereichen Energie, Mobilität, IT, Bestattung und kommunale Dienste weiter an strategischer Bedeutung.

Im Berichtsjahr wurde der gruppenweite Aufbau des Security-Risikomanagements konsequent vorangetrieben. Zentrale kritische Prozesse, Systeme und Assets wurden unternehmensübergreifend identifiziert, klassifiziert und einer strukturierten Risikoanalyse unterzogen. Die Anwendung eines einheitlichen All-Gefahren- Ansatzes bildet dabei die methodische Grundlage für eine integrierte Betrachtung physischer, digitaler, organisatorischer und geopolitischer Risiken entlang der gesamten Wertschöpfungsketten. Auf dieser Basis erfolgt ab 2026 die schrittweise Umsetzung risikointegrierender Maßnahmen nach einem standardisierten, gruppenweit abgestimmten Vorgehensmodell.

Der Fokus der Sicherheitssteuerung bleibt weiterhin klar auf der Erfüllung regulatorischer Anforderungen – insbesondere im Kontext des Netz- und Informationssystemsicherheitsgesetzes (NIS2), des Resilienz kritischer Einrichtungen-Gesetzes (RKEG) sowie sektorspezifischer Vorgaben für resilienzkritische Einrichtungen. Die fortlaufende Harmonisierung von Sicherheitsarchitekturen, Governance-Strukturen und Kontrollmechanismen trägt wesentlich zur nachhaltigen Absicherung der operativen Betriebsfähigkeit bei und stärkt zugleich die unternehmensweite Compliance-Kultur.

Parallel zur Weiterentwicklung der technischen und organisatorischen Sicherheitsmaßnahmen wurde der Kompetenzausbau der Mitarbeiter"innen als zentraler Resilienzfaktor systematisch forciert. Durch gruppenweite Security-Sensibilisierungsprogramme, zielgruppenspezifische Schulungsformate sowie regelmäßige Krisen- und Notfallübungen wird die Sicherheitskompetenz in allen Organisationseinheiten nachhaltig verankert. Der Mensch als integraler Bestandteil der Sicherheitsarchitektur steht dabei bewusst im Mittelpunkt der präventiven Schutzstrategie.

Auf strategischer Ebene wurde die gruppenweite Synergiehebung im Sicherheitsmanagement weiter vertieft. Durch die Bündelung von Sicherheitsfunktionen, den Ausbau zentraler Services – etwa im Bereich Security Operations, Audit, Business Continuity und Krisenmanagement – sowie durch abgestimmte Kooperationsmodelle mit internen und externen Partner*innen entstehen nachhaltige Effizienzgewinne, Skaleneffekte und ein gruppenweit einheitliches Sicherheitsniveau. Ergänzend dazu erfolgt eine aktive Mitwirkung in nationalen und europäischen Fachgremien, um regulatorische Entwicklungen frühzeitig zu adressieren und Impulse in die Gesetzesgestaltung einzubringen.

Die Sicherheitsstrategie der WLB deckt sich mit der der WSTW und ist damit langfristig auf die nachhaltige Sicherstellung der Daseinsvorsorge in einer hochvernetzten, digitalisierten und zunehmend volatileren Umwelt ausgerichtet. Security wird dabei nicht ausschließlich als Schutzfunktion verstanden, sondern als strategischer Enabler für Stabilität, Innovationsfähigkeit, Nachhaltigkeit und wirtschaftliche Leistungsfähigkeit. Die enge Verzahnung von Sicherheitsmanagement, Unternehmenssteuerung, Digitalisierung und Klimazielen

trägt dazu bei, die Resilienz der kritischen Infrastrukturen dauerhaft zu stärken und die Handlungsfähigkeit der Unternehmensgruppe auch unter außergewöhnlichen Rahmenbedingungen sicherzustellen.

Insgesamt zeigt sich, dass durch den konsequenten Ausbau eines integrierten, risikobasierten Sicherheitsund Resilienzmanagements die Voraussetzungen geschaffen wurden, um den aktuellen und zukünftigen Bedrohungen mit hoher Professionalität, regulatorischer Konformität und nachhaltiger Wirkung zu begegnen. Die WSTW positioniert sich damit weiterhin als verlässliche Betreiberin kritischer Infrastruktur und als verantwortungsbewusste Akteurin im Spannungsfeld von Versorgungssicherheit, Nachhaltigkeit und gesellschaftlicher Stabilität.

2.4 Chancen

2.4.1 Chancenmanagement

Als Teil der WSTW hat die WLB einen klaren gesellschaftlichen Auftrag: Ihre vorrangige Aufgabe und damit auch ihr höchstes Interesse ist die sichere Erfüllung des Versorgungsauftrags gegenüber Bürger*innen und Unternehmen für die Metropolregion Wien.

Unabhängig davon ist die Gruppe bestrebt, ihre unternehmerischen Möglichkeiten im Sinne ihrer Kund*innen zu nutzen. Auf diese Weise sichert sich die Gruppe ihre wirtschaftliche Stabilität und erhöht ihren Handlungsspielraum für die Umsetzung von Konzepten, welche die Lebensqualität der Menschen in der Metropolregion erhöhen und die Erreichung der Klimaneutralität bis 2040 vorantreiben.

Im Rahmen des Risikomanagementsystems werden nicht nur Risiken im engeren Sinne, sondern auch potenzielle Chancen miterfasst. Die erfassten Themen fließen in die regelmäßige Risikoberichterstattung ein und werden im Zuge dessen auch in den entsprechenden Gremien adressiert (Details zum Risikoreporting siehe Kapitel Risikomanagementsystem).

Die wesentlichsten, über das gruppenweite Risikomanagementsystem erfassten, strategischen Chancen und/oder Risiken für die WSTW betreffen Themen der Nachhaltigkeit wie Dekarbonisierung und die Umsetzung der ESG-Regulatorik, die Versorgungssicherheit, die Mobilitäts- und Energiewende sowie die mit dem technologischen Wandel verbundene Innovation und Digitalisierung.

2.4.2 Erläuterung der Chancen

Chancen im Bereich Mobilität

Das Mobilitätsbedürfnis der Menschen steigt. Damit einher geht ein wachsendes Aufkommen im motorisierten Privatverkehr mit der Konsequenz, dass das Verkehrsaufkommen auf den Straßen zu Uberlastungen führt. Damit steigt die Attraktivität des öffentlichen Personennahverkehrs weiter an. Es besteht die Chance, durch gezielte Qualitätsverbesserungen – insbesondere hinsichtlich Pünktlichkeit, Sauberkeit und Service — die Attraktivität des Angebots weiter zu erhöhen und damit die Fahrgastzahlen, vor allem im Pendlerverkehr, nachhaltig zu steigern.

Chancen im Bereich Innovation und Digitalisierung:

Durch den konsequenten Ausbau einer konzernweiten Datenmanagementstrategie ergeben sich wesentliche Chancen zur Steigerung der operativen Effizienz und Prozessqualität. Die systematische Nutzung von Daten ermöglicht eine verbesserte Entscheidungsgrundlage, eine frühzeitige Erkennung von Optimierungspotenzialen sowie eine stärkere Automatisierung betrieblicher Abläufe. Darüber hinaus eröffnet die datenbasierte Prozessoptimierung neue Möglichkeiten zur Entwicklung innovativer Dienstleistungen und zur Erhöhung der Kund*innenzufriedenheit. Insgesamt trägt die Stärkung datengetriebener Strukturen maßgeblich zur nachhaltigen Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bei.

3 Ausblick

Gemäß der Unternehmensstrategie der WLB sowie dem darin enthaltenen Zielbild für das Jahr 2035 liegt der Fokus im Jahr 2026 weiterhin auf der Modernisierung der Bahninfrastruktur (Erweiterung des Erhaltungs- und Instandhaltungsprogramms). Um den sicheren Bahnbetrieb bei einem kontinuierlichem Fahrgastanstieg weiterhin gewährleisten zu können, muss die Infrastruktur der Badner Bahn (Gleise, Signaltechnik, Stromversorgung, etc.) in den nächsten Jahren umfassend erneuert werden. Dies bringt Baustellen und Ersatzverkehre mit sich, die sich naturgemäß auf die Kund"innenzufriedenheit auswirken. Deshalb wird in der WLB auch weiterhin an einer Optimierung der Baustellenkoordination sowie der Fahrgastinformation („Baustellenoffensive“) gearbeitet. Zur Sicherung der Finanzierung der Infrastruktur der Badner Bahn befindet sich die WLB weiterhin laufend im Austausch mit den Fördergebern Wien, NO und dem Bund zum Volumen der sog. „Mittelfristigen Investitionsprogramme für Privatbahnen“ (MIP). In Hinblick auf das Auslaufen des VDV 2035 bereitet sich die WLB auf eine mögliche Neuvergabe des Verkehrs vor, indem sie eine langfristige Standortstrategie in Verbindung unter Berücksichtigung der Fahrzeugstrategie verfolgt. Um auch im Vollbahnbereich nachhaltig zu wachsen, wird der Fokus auf eine nachhaltige Ressourcenplanung sowie auf den Ausbau von Partnerschaften gelegt. Aus Gründen einer kostenseitigen Optimierung innerhalb der WLB-Gruppe soll der Busbetrieb der WLB auf die WLV ausgelagert und zukünftig ausschließlich von der WLV betrieben werden.

Wien, 23. März 2026

Simone Patrizia Schaller-Galler, 23.03.2026 11:51

qualifizierte digitale Signatur

Die Geschäftsführung