Inhaltsverzeichnis
1. Geschäftsverlauf, Geschäftsergebnis und Lage des Unternehmens
1.1. Geschäftsverlauf und Rahmenbedingungen
1.1.1. Allgemeiner Teil
Die Weltwirtschaft entwickelte sich im Jahresverlauf recht robust, Welthandel undglobale Industrie verzeichneten auf globaler Ebene weiterhin einen Aufwärtstrend vor alleminden Schwellenländern, weniger in den Industrieländern. Die unberechenbareZollpolitikder USA sorgt für große Unsicherheit auf den Märkten. Ausgelöst vor allemdurchden Energiepreisschock 2022 verharrten die Länder Nord-, Mittel- und Osteuropasbisins Berichtjahr in einer Rezession. Im Euro – Raum verlief die Konjunktur erst imHerbst wieder stabil, mit deutlichen Unterschieden und wobei sich unserewichtigen Handelspartner Deutschland und Italien weiterhin unterdurchschnittlichentwickelten. Insbesondere die Industrieschwäche in Deutschland hat negative Auswirkungenauf Österreich.
Nach zwei Jahren durchschritt die österreichische Wirtschaft in2025den Konjunkturtiefpunkt und schleppt sich aus der Rezession, mit einemminimalenWachstum von +0,3% (-0,7% in 2024, -0,8% in 2023). Der Warenaußenhandel ist durchdenVerlust an preislicher Wettbewerbsfähigkeit, der schwachen weltweiten Nachfragenach Investitionsgütern und den Zöllen der USA unter Druck. Die Industrieproduktion verzeichnete weiterhin Rückgänge, was sich auch in der Anzahl anInsolvenzen widerspiegelt. Von der öffentlichen Hand gehen aufgrund des überbordenden gesamtstaatlichen Budgetdefizits und der notwendigen Konsolidierung der öffentlichen Haushalte bloß restriktive Impulse aus. Die Inflationsrate für das Jahr 2025lagbei rd3,5 %, (2,9% in 2024, 7,8 % in 2023, 8,6 % in 2022) und erneut deutlich über demNiveau unserer Handelspartner.
Die Konsumausgaben der privaten Haushalte stiegen in den ersten Quartalen2025kaum an - die hohen Lohnabschlüsse wurden zur Ersparnisbildung genutzt. Erst indenletzten Monaten des Jahres gab es eine leichte Trendumkehr beimprivaten Konsum, welche aber durch die grundsätzlich wünschenswerte Phase der Lohnzurückhaltungbei der Herbstlohnrunde wiederum gefährdet erscheint. Im für uns so wichtigenEinzelhandel trübte sich die Stimmung zuletzt erneut ein.
Die Beschäftigung in Industrie, Bau und Teilen der Dienstleistungen ging getriebendurch viele Insolvenzen abermals zurück, nur öffentlichkeitsnahe Dienstleistungen verzeichneten eine Ausweitung. Die Arbeitslosigkeit stabilisiert sich auf höheremNiveau bei 7,5%.
Für 2026 erwarten die Wirtschaftsforscher eine moderate Verbesserungder meisten Indikatoren, beispielsweise ein Wirtschaftswachstum von rund 1,1%, einRückgangder Inflation sowie eine Erholung der Konsumausgaben. Aus deminternationalenUmfeld ergeben sich darüber hinaus weitere schwer quantifizierbare politische undwirtschaftliche Risiken.
1.1.2. Der Markt
Der Gesamtumsatz des österreichischen Lebensmittelhandels stieg um+3,4%zum Vorjahr (MAT Dez 2025). Bei einer Inflationsrate von +3,5%bedeutet diesein Absatzminus.
Am österreichischen Knabbergebäckmarkt (NielsenIQ; LH incl. H/L, KW49-52) gabes 2025 ein mengenmäßiges Minus von -0,5% (nach +1,4%imVorjahr) unddamit seit Jahren erstmals kein Absatzwachstum. Wertmäßig errechnet sich eine Steigerungvon +2,2% (nach +4,9% im Vorjahr). Wie bereits im Vorjahr habensichdie inflationsgetriebenen Preisanstiege über alle Warengruppen imZuge des aktuellenJahres weiter entschleunigt.
Die Mengenentwicklungen der Snack Kategorien fallen differenziert aus undweisenauf unterschiedliche Dynamiken hin: während Spezialitäten (-2,8%), Chips (-0,4%)und Popcorn (-5,9%) rückläufig waren, konnten Baked (+1,8%) und Nüsse (+0,8%) moderat zulegen.
Die österreichische Handelslandschaft ist weiterhin von der Konzentrationderdrei marktbestimmenden Unternehmen REWE, SPAR und Hofer geprägt. Währendesinden letzten Jahren keine großen Veränderungen gab, konnten imBerichtsjahr diebeiden Diskonter Hofer und Lidl Marktanteile ausbauen. Dies ging vor allemauf Kostendes Vollsortimenters REWE, und auch die kleineren Marktteilnehmer haben weiterhinleicht Anteile verloren. Der Marktführer Spar konnte dagegen noch einmal zulegen. Diegeplante Schließung von Unimarkt und teilweise Übernahme von Filialen durch Spar undREWE wird die Konzentration 2026 weiter vorantreiben.
Handelsmarken erzielten ein deutliches Umsatzwachstum über demMarktdurchschnitt, jedoch primär getrieben von der starken Entwicklung des Nuss-Segments, inwelchem Handelsmarken einen Anteil von 77,3% (Wert) halten. Im Volumen konnteKelly, sowie auch andere Markenanbieter, ihre Marktanteile gegenüber Handelsmarken ausbauen.
Handelsmarken können sich umsatzmäßig in allen Kategorien besser entwickelnalsder Markt, außer in Spezialitäten, hier verlieren Handelsmarken (-2,8%) etwasstärker. Innerhalb der Kategorien kommt das Wachstum der Handelsmarken zu über 60%aus Nüssen (innerhalb dieser zu über 80% aus Edelnüssen). Dieses Wachstumist aber ausschließlich auf gestiegene Durchschnittspreise zurückzuführen, mengenmäßigsind Handelsmarken bei Nüssen leicht rückläufig (-0,3%). Insgesamt zeigen Handelsmarken mengenmäßig nur bei Chips eine bessere Entwicklung als der Markt.
Der Pro-Kopf-Verbrauch liegt mit 4,98kg im guten europäischen Mittelfeldundist gegenüber dem Vorjahr leicht gestiegen. Damit wurde das hohe Konsumniveau, welches während der Covid-Jahre erreicht wurde, knapp gehalten.
1.1.3. Unternehmensspezifischer Teil
Das Konsumverhalten war im gesamten Jahr 2025 verhalten. Ein ausgeprägter Trendzu Eigenmarken setzte Markenprodukte zunehmend unter Druck. Der Fokuslagdaher darauf, den emotionalen und funktionalen Mehrwert von Markenproduktenklar herauszuarbeiten. Zur Stärkung des Konsums und zur Minimierung der Abwanderunghin zu Eigenmarken basierte die Kommunikationsstrategie auf zwei zentralen Maßnahmen: a) Steigerung der Markenbekanntheit und -sympathie durch aufmerksamkeitsstarke, innovative Werbekampagnen sowie b) verstärkte Kommunikation der regionalen Wertschöpfung und Nachhaltigkeitsinitiativen von Kelly's, um die österreichischen Wurzeln und die Historie der MarkenKelly'sund Soletti stärker zu verankern.
Eine zusätzliche Herausforderung ergab sich dabei durch die zur Ergebnissicherung notwendige Kürzung des Budgets für Werbemaßnahmen.
Das Jahr 2025 stand im Zeichen des 70–Jahr-Jubiläums von Kelly's. Seit der Gründung im Jahr 1955 als American Popcorn Company hat sich das Unternehmendurch kontinuierliche Innovation und Markenführung zur größten SnackmarkeÖsterreichs entwickelt. Dieses Jubiläum wurde durch mehrere Kampagnen und Inszenierungen kommunikativ hervorgehoben.
Bereits im März fand im Museumsquartier Wien eine große Jubiläumsfeier statt. Mehrals 400 geladene Gäste aus Politik, Wirtschaft sowie zahlreiche Partner undMitarbeiter nahmen teil. Die Veranstaltung bot einen umfassenden Rückblick über mehrere Jahrzehnte Unternehmensgeschichte und erzielte – nicht zuletzt durch prominenteGäste – eine breite mediale Berichterstattung.
Im Juni und Juli folgte der nächste Höhepunkt. Unter dem Motto „70 JahreKelly's– Knistern ohne Ende“ wurde eine groß angelegte Packungspromotion auf über 4,5Mio. Verpackungen umgesetzt. Eine 360°Aktivierung mit Plakat-, Radio- und Digitalkampagnen sowie umfangreichen POS - Maßnahmen begleitete die Aktion. Ergänzendwurden RetroLimited Editions der Klassiker Kelly's Chips Salz und Kelly's Snips eingeführt.
Darüber hinaus erfolgte eine Reihe von Innovationen und Relaunches, umModernität und Relevanz der Marke weiterhin sicherzustellen, beispielsweise Kelly's Käsesnips, Erweiterungen im Chips Sortiment (Geschmacksrichtungen Grillerei StyleundKäse), sowie der Relaunch der Kelly's Rustikalen Erdäpfelchips. Neben einemvollständig überarbeiteten, stärker österreichisch anmutenden Verpackungsdesign wurdendieSorten Grillhendl und Rosmarin dauerhaft ins Sortiment aufgenommen.
Im Geschäftsjahr 2025 behauptete Soletti mit den Salzstangen erneut diePositionals beliebtestes und meistverkauftes Snackprodukt. Das Sortiment wurde erfolgreichum neue Geschmacksrichtungen erweitert. Nach der Kapazitätserhöhungdurcheine zusätzliche Produktionslinie im Werk Feldbach wurden imOktober 2025Soletti Salzstangen mit Rosmarin in der 230–g-Familienpackung sowie in der SuperSize-Variante eingeführt. Zusätzlich sorgte die limitierte Sorte Chili für weitereImpulseim Baked-Segment.
Die Marke Pom-Bär erzielte 2025 insbesondere durch die erfolgreiche Einführungder PomBär Crizzlies Wachstum. Die im Oktober 2024 gestarteten Stapelchipsindrei Geschmacksrichtungen wurden durch eine umfassende TV- und Digitalkampagnesowie
umfangreiche Sampling-Aktivitäten unterstützt.
Auch die restlichen Intersnack Marken – Chio, funny frisch und Tyrrells, entwickeltensich solide und wurden mit diversen Marketing-Initiativen am POS und auf Socialmedia, unterstützt.
1.2. Zweigniederlassungen
Die Gesellschaft betrieb im abgelaufenen Geschäftsjahr keine Zweigniederlassungen.
1.3. Finanzielle Leistungsindikatoren
1.3.1. Geschäftsergebnis und Ertragslage
Der konsolidierte Absatz unserer Produkte erreichte unter den obengeschilderten Rahmenbedingungen 27.779 Tonnen (Vorjahr rd. 28.436 Tonnen), das ist einRückgang um -2,3%.
Die Umsatzerlöse erreichten 138,6 Millionen Euro (nach rd. 141,6 MillionenimVorjahr), das ist ein Rückgang um -2,2%.
Dabei entwickelte sich das Markengeschäft, mit einem Rückgang mengenmäßigvon -0,6%, wertmäßig von -1,6%, besser als das Intercompany- (Menge -1,9%, Wert -0,9%) und das Handelsmarkengeschäft (Menge -4,7%, Wert -5,1%), was der Profitabilität des Gesamtunternehmens zuträglich ist. Im Unterschied zu den Vorjahren bliebendiePreise im Jahr 2025 abgesehen von einigen Nachholeffekten im Wesentlichen konstant.
Das Exportgeschäft inklusive Intercompany trägt mengenmäßig rd. 33,9%(nachrd. 34,4% im Vorjahr) zum Unternehmensergebnis bei, wertmäßig rd. 23,1%(nachrd. 21,9% im Vorjahr).
Der Materialaufwand verminderte sich gegenüber dem Vorjahr umrund -3,6%zumTeil aus der leicht gesunkenen Produktionsmenge, wesentlicher jedoch durchgünstigere Einkaufspreise insbesondere bei Rohstoffen und Packstoffen, unter anderem Palettenkosten. Durch eigene Maßnahmen zur Vermeidung vonAbfall im Produktionsprozess, aber auch durch weitere Anstrengungen zur ReduktionvonKosten für die Vernichtung aller Arten von Roh-, Packstoffen sowie Waren, konntenweitere Verbesserungen gegenüber dem Vorjahr erreicht werden.
Eine wesentliche Verringerung ergab sich bei Energiekosten durch gegenüberdem Vorjahr wesentlich gesunkene Einkaufspreise für Strom und Gas. Diegesamten Energiekosten sanken um rd. -19% gegenüber dem Vorjahr.
Die Personalkosten (ohne Pensionsaufwand und Weiterverrechnungen) sankentrotz hoher Kollektivvertragsabschlüsse um rd. -1,9% oder -0,7 Millionen Euro, undzwar neben der gesunkenen Produktionsmenge durch verschiedene organisatorische Veränderungen in allen Unternehmensbereichen zur Reduktion von Strukturkosten imbesonderenunter dem Eindruck der schlechten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und der Entwicklung des Marktes für Knabbergebäck. Die Kosten für Fremdpersonal, vor allemLeihkräfteim Produktionsprozess blieben konstant.
Die Abschreibungen stiegen aufgrund der anhaltend hohen Investitionstätigkeit, sowohl zur Modernisierung der Produktionsanlagen als auch zur Bereitstellung der benötigten Kapazitäten auf 6,0 Millionen Euro (Vorjahr 4,6 Millionen Euro). In Feldbachwurdemit der Soletti Salzstangenanlage Nr 4 die größte Backlinie für SalzstangeninBetrieb genommen.
Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen reduzierten sich imVergleichzumVorjahr insgesamt um rund -1,5 Millionen Euro. Zur Ergebnissicherung wurdenfrühzeitig Maßnahmen zur Kostensenkung definiert, die im Wesentlichen bei Werbe-und Instandhaltungsaufwendungen, aber auch bei Ermessensausgaben wieReise-, Kfz-, Trainingsaufwendungen sowie allgemeinen Spesen ansetzten. Deutlich angestiegensind die Aufwendungen für IT.
Die sonstigen betrieblichen Erträge beliefen sich auf 0,5 Millionen Euro, imWesentlichen auf Vorjahresniveau.
Das ordentliche Betriebsergebnis liegt bei 7,4 Millionen Euro (Vorjahr 6,6 MillionenEuro). Die Auswirkungen der anhaltenden Rezession im Hauptmarkt Österreichunddes rückläufigen Knabbergebäckmarktes konnten somit durch effektive Kostensenkungsmaßnahmen bei Personalkosten und Sachaufwendungensowiedurch Verbilligungen bei bezogenen Waren und Leistungen kompensiert werden.
Das (negative) Finanzergebnis resultiert einerseits aus einemhöheren Verschuldungsgrad insbesondere aufgrund der hohen Investitionstätigkeit, wobei die Finanzierung ausschließlich innerhalb der Intersnack Gruppe erfolgt. ImBerichtsjahr wurde der Aufwand aus der Veränderung der Wertrechte des Anlagevermögens (Pensionsrückdeckungsversicherung) erstmals nicht als Zinsaufwandsondernals Personalaufwand reklassifiziert, was neben einem gesunkenen Zinsniveau dasgegenüber dem Vorjahr verbesserte Finanzergebnis erklärt.
Das Ergebnis vor Steuern steigt somit auf +6,7 Millionen Euro (Vorjahr +5,0Millionen Euro).
Steuern vom Einkommen und vom Ertrag steigen auf 1,3 Millionen Euro(Vorjahr1,0 Millionen Euro), wobei Verlustvorträge im maximalen Ausmaß verwendet werdenkonnten. Der Jahresüberschuss von 5,4 Millionen Euro (Vorjahr 4,0 Millionen Euro) soll erneut zur Stärkung des Eigenkapitals im Unternehmen verbleiben.
1.3.2. Vermögenslage
Die Eigenkapitalquote der Gesellschaft beläuft sich auf 21,7%(Vorjahr 18,7%).
Die Investitionen in Sachanlagen und Immaterielle Vermögensgegenständebeliefensich auf 18,4 Millionen Euro (Vorjahr 12,3 Millionen Euro). ImBerichtsjahr erfolgtedie Verschmelzung mit der Kelly Immobiliengesellschaft mbH mit einemAnlagenzugangvon netto 1,2 Millionen Euro (Restbuchwert).
1.3.3. Finanzlage
Der Netto-Geldfluss aus der betrieblichen Tätigkeit vor Steuern (Ermittlunggemäß AFRAC-Stellungnahme 36) beläuft sich auf 9,3 Millionen Euro (Vorjahr 11,6Millionen Euro).
1.4. Nicht finanzielle Leistungsindikatoren
Dem Thema Nachhaltigkeit messen wir, so wie Konsument, Handel und Medien, größte Bedeutung bei.
Unsere Beschaffungspolitik trägt diesem Gedanken seit jeher Rechnungundfokussiert besonders auf österreichische Herkunft, insbesondere bei wertbestimmendenRohstoffen und manifestiert sich im Kartoffelkontraktprogramm, beim Bezug von Mais undMehl aber auch von Packstoffen und Leistungen.
Im Geschäftsjahr 2025 setzte die Kelly GesmbH ihre strategische Personalagenda konsequent fort und fokussierte sich dabei auf die Weiterentwicklungeiner zukunftsorientierten, transparenten und mitarbeiterzentrierten Organisation.
Ein wesentliches Projekt im Jahr 2025 war die erfolgreiche Einführungdesneuen konzernweiten Intranets „Gina“, das als zentrale Kommunikations–und Informationsplattform dient. Für HR eröffnete „Gina“ neue Möglichkeiten, Mitarbeitende bereits ab dem ersten Arbeitstag strukturiert mit relevanten Informationenzuversorgen. Gleichzeitig trägt die Plattform zur Stärkung der Unternehmenskultur, Transparenzund internen Vernetzung bei.
Zur Modernisierung und Vereinheitlichung des Performance–Managements wurde2025 ein systemgestützter Mitarbeitergesprächsprozess eingeführt. WesentlicheZieleder neuen Lösung waren die Standardisierung der Gesprächs- und Bewertungsprozesse, Erhöhung der Prozesssicherheit und vollständige Dokumentation, Transparenzvon Zielen, Entwicklungsmaßnahmen und Feedback sowie die Stärkung der Führungskompetenz durch klare Leitlinien und Tools.
zum Jahresabschluss zum 31. Dezember 2025
Der Rollout erfolgte unter Einbindung aller Führungskräfte sowiebegleitenden Schulungsmaßnahmen. Damit wurde eine wesentliche Grundlage geschaffen, um kontinuierliche Weiterentwicklung in der Organisation zu fördern.
Erstmals führte die Kelly GesmbH im Jahr 2025 eine Employee Engagement Umfragein Zusammenarbeit mit Gallup durch.
Die Ziele der Erhebung umfassten die Messung des Engagement-Levelsentlangder Gallup–Q12–Skala, Identifikation von Stärken und Handlungsfeldern auf Team–und Organisationsebene, Ableitung strukturierter Follow–up–Maßnahmen. Die Teilnahmequote war mit 89% sehr hoch und auch das Feedback der Mitarbeitenden bestätigte das hohe Interesse an Mitsprache, Transparenz und kontinuierlicher Entwicklung des Arbeitsumfeldes.
Ein wesentlicher Schwerpunkt lag 2025 auf der HR-internen Vorbereitungauf die EU–Richtlinie zu Equal Pay & Transparency. Im Fokus standen dabei dieErstellungvon Paybands, Harmonisierung und Dokumentation des unternehmensweitenGrades, Überprüfung relevanter HR–Prozesse auf Konformität sowie Erstellungeines Kommunikationsleitfadens für 2026. Diese Vorbereitungsmaßnahmenbildendie Grundlage um die gesetzlichen Transparenzanforderungen imJahr 2026erfüllenzu können und gleichzeitig eine faire sicherzustellen. und nachvollziehbare Vergütungssystematik
Auch gegenüber der Umwelt nehmen wir unsere Verantwortung ernst undhabenvier Kernbereiche definiert, in denen wir kontinuierlich Verbesserungen erzielenwollen: das sind CO2-Reduzierung, Energieeffizienz, Ressourcenmanagement und umweltverträgliche Rohwarenbeschaffung. Eine ganzheitliche, mit Intersnack abgestimmte CSRPolicyund Strategie wird kontinuierlich weiterentwickelt.
Durch die Anwendung der ISO-Normen 14001 (Umweltmanagementsystem) und50001 (Energiemanagementsystem) arbeiten wir laufend an einer Verbesserungunserer energie- und umweltbezogenen Leistung.
Für eine effektive CO2 Reduktion im Unternehmen verfolgen wir weiterhindie Intersnack-Klimaziele durch die “Science Based Target Initiative”. Das gesetzteZiel, bis 2032 50% der CO2 Emissionen in Scope 1 und 2 und 30% der CO2 EmissioneninScope 3 zu reduzieren, wird weiterhin verfolgt.
In Wien und Feldbach erzeugen die bestehenden Photovoltaikanlagen weiterhingrünen Strom, der in den Prozessen verwendet wird. In Wien konnten imJahr 2025ungefähr11 % des Jahresbedarfes an Strom produziert werden, mit der kleineren AnlageinFeldbach ungefähr 5%. Ausbaumöglichkeiten werden aktuell evaluiert
Mit Hilfe unseres “Intersnack Work System” (IWS) arbeiten wir unter Einbindungunserer Mitarbeiter kontinuierlich daran, Prozesse zu optimieren und Verluste imweitestenSinn zu minimieren.
2. Voraussichtliche Entwicklung und Risiken des Unternehmens
2.1. Voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens
Einleitend ist zu sagen, dass das Unternehmen im Jahr 2025 trotz eineswidrigen wirtschaftlichen Umfeldes seine Marktposition gehalten und die Ertragslageverbessert hat.
Für 2026 besteht am Markt erneut die Herausforderung, die hervorragendeMarktposition zu verteidigen und insbesondere das Marktvolumen imMarkengeschäft durch Produktinnovationen und Verkaufsschwerpunkte wieder zum Wachsen zu bringen. Durch die weiterhin schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen erwartenwir eine unverändert hohe Aufmerksamkeit unserer Konsumenten in Hinblick auf einvorteilhaftes Preis- / Leistungsverhältnis unserer Produkte.
Organisatorische und kostenorientierte Maßnahmen zur Stärkung der nachhaltigen Ertragskraft des Unternehmens stehen damit, neben den Marktzielen, imFokus. Inden beiden Werken ist die Umsetzung des Programmes IWS in vollemLauf, welches insbesondere in den produktiven Bereichen die Vermeidung von Verlustenimweitesten Sinn des Wortes und damit eine Leistungssteigerung zum Ziel hat. 2025hat dasWerk Feldbach bereits eine nächsthöhere Stufe erreicht, das Werk Wien wird 2026nachziehen. Hohe Priorität wird Maßnahmen zur Nutzung von Optimierungspotentialenbei Geschäftsprozessen, und zwar auch aus der Perspektive der gemeinsamenManagement Unit mit Schweiz und Slowenien, eingeräumt. Dies insbesondere imorganisatorischen Bereich, weil wesentliche effizienzsteigernde Änderungen am sogenanntenOneTemplate (neue IT System- und Prozesslandschaft der Intersnack Gruppe) noch offensind.
Zusammenfassend wird die konsequente Fortsetzung der erfolgreichen Marktbearbeitung im Inland, die Nutzung von Chancen innerhalb der Management Unit sowiedie Einbindung in die Intersnack Gruppe, eine nachhaltig kompetitive Kostenstrukturund gezielte Investitionen in die Produktionskapazitäten, das Potential für anhaltendpositive Geschäftsentwicklung in 2026 und darüber hinaus schaffen.
Für 2026 erwarten wir aus der operativen Geschäftstätigkeit ein ähnliches Ergebniswie 2025.
2.2. Wesentliche Risiken und Ungewissheiten
Kelly ist auf nachhaltiges, organisches und profitables Wachstumausgerichtet. Die unternehmerischen Handlungen zielen darauf, einzugehende Risken soweit möglichzu kalkulieren und die damit verbundenen Auswirkungen genau zu kontrollieren.
Innerbetrieblich dient dazu eine innovative und informative Unternehmenssteuerungmit monatlichem Reporting und Analyse-Prozessen, die eine monatlicheBilanzierung ermöglichen, sowie regelmäßigen Managementsitzungen, wo AbweichungenzumBudget erkannt werden und korrektive Maßnahmen beschlossen und überwacht werden. Die vollinhaltliche Berichterstattung an die Gesellschafter rundet diesen Prozess ab.
Marktbezogen birgt die starke Handelskonzentration und der steigendeDiskontanteil Risken, denen durch intensive Zusammenarbeit mit dem Handel und durchdieKompetenz des Unternehmens als „category leader“ und modernen Methodenwie„shopper marketing“ begegnet wird.
Die Entwicklungs- und Innovationskraft der Intersnack Gruppe stärkt unserePositionin der Branche.
Innerhalb der Intersnack Gruppe hat sich das Unternehmen einerseits als verlässlicher, und darüber hinaus als maximal flexibler Kooperationspartner qualifiziert.
Konsumentenbezogenen Risken wird durch konsequente Markenpolitik mit effektiver Kommunikation sowie mit Produkten mit einem funktionalen oder emotionalen Zusatznutzen für die Konsumenten Rechnung getragen. Die Erfüllung diesesAnspruches wird durch regelmäßige Markttests überprüft. Aber auch die Belieferung des PrivateLabel Marktes zur optimalen Marktabdeckung und im Rahmen der verfügbarenKapazitäten, steht im Focus des Agierens. Die laufenden Kontrollen des hohen Qualitätsstandardsder Produkte werden durch Audits bestätigt und gewährleistet.
Aufgrund der schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der letztenJahresowie großer Unwägbarkeiten insbesondere auf globaler Ebene wird für die nächsteZukunft insbesondere das Revenue- und Kostenmanagement höchste Priorität erhalten, umdas Unternehmen resilient gegenüber möglichen Marktentwicklungen zu halten.
2.3. Finanzinstrumente
Die Gesellschaft setzte im abgelaufenen Geschäftsjahr keinederivativen Finanzinstrumente ein.
3. Forschung und Entwicklung
Wir arbeiten kontinuierlich daran, die Qualität unserer Produkteauchaus ernährungsphysiologischer Sicht immer weiter zu verbessern. ImSinneeiner „Clean Label“ Politik sind die Reduktion von gesättigten Fettsäuren, der Verzicht auf künstliche Geschmacksverstärker, die Entwicklung von Produkten mit geringeremFett-und Salzgehalt und die Entwicklung von Produkten mit ausschließlich natürlichenAromen, um nur einige Aspekte zu nennen, für uns als Unternehmen eine Selbstverständlichkeit. Bei der Qualität der verwendeten Rohstoffe erlauben wir uns keine Kompromisse, und unterscheiden uns damit von der Konkurrenz.
zum Jahresabschluss zum 31. Dezember 2025
Nachdem wir mit 2025 sämtliche Vorgaben der bis dahin geltenden Clean Label-Policy erreichen konnten, setzen wir die Bestrebungen fort, unser Produktportfolio noch weiter in Richtung einer bestmöglichen Ernährungsphysiologie zu entwickeln. Ein Ansatz dazu wird die Umformulierung bestehender Produkte in Richtung der kürzlich bekannt gegebenen Intersnack Policy 2026-2030 sein, die vor allem eine weitere Reduktion des Salz- und Zuckergehalts anstrebt, ohne sensorische Kompromisse einzugehen.
Im Bereich der Innovationen wollen wir mit Entwicklungen in Richtung „more of the good" beitragen, was vor allem durch Erhöhung des Protein- und/oder Ballaststoffanteils gelingen soll.
Technisch wird uns vor allem die Installation und Inbetriebnahme der gesamten neuen Extruderlinie im Werk Wien fordern. Die wesentliche Herausforderung besteht dabei darin, die bestehenden Produkte auf neueren (state of the art) Anlagen in mindestens gewohnter Qualität und Effizienz herzustellen.
Mit der 2025 neu installierten und erfolgreich in Betrieb genommenen Soletti Stickslinie haben wir nun neue Anlagenkapazitäten geschaffen. Damit sind nun im Bereich Laugengebäck einige Produktinnovationen in 2026 geplant. Unter dem Motto „win with flavour“ werden wir sowohl bei den Salzstangen (Rosmarin und Chili Soletti) wie auch bei den Laugenbrezeln mit gewürzten Varianten auf den Markt kommen.
Im Rahmen des Innovations- und Qualitätsnetzwerkes innerhalb der Intersnack Gruppe sind wir in der Lage, Food-regulatorische und/oder marktindizierte Entwicklungen vollumfänglich umzusetzen bzw. rasch zu reagieren.
Wien, am 25. Februar 2026
Dkfm. Thomas Buck Geschäftsführer /Marķus Marek Geschäftsführer
Deuspecting 13 Mag(Johanna Baumgartinger | Geschäftsführerin M Werner Luksh Geschäftsführer