Inhaltsverzeichnis
1. Bericht über den Geschäftsverlauf und die wirtschaftliche Lage
1.1. Geschäftsverlauf / Ertragslage und wirtschaftliches Umfeld
Die Bahn fungiert als wesentliches Element künftiger Transportlösungen und ist ein entscheidender Faktor der ökologischen Mobilitätswende. Da die Bahninfrastruktur als systemrelevante Infrastruktur unabhängig von budgetären Schwankungen oder öffentlichen Einschränkungen funktionsfähig bleiben muss, besteht somit ein dauerhafter Investitionsund Modernisierungsbedarf.
Die Gesellschaft ist davon überzeugt, dass auch in Zukunft kontinuierliche Investitionen sowohl durch die OBB und Wiener Linien als auch durch private Bahnbetreiber und Industriekunden getätigt werden. Im Bereich der Bahninfrastruktur hängt ein Großteil des Vergabevolumens maßgeblich von Bundesmitteln ab. Diese Förderungen decken nicht nur die Betriebskosten und die Bereitstellung, sondern auch die Wartung sowie den Ausbau des Netzes ab. Die langfristige öffentliche Finanzierungszusage an die ÖBB unterstützt eine zukünftige stabile Auftragslage.
Ein wesentlicher Erfolg für das Geschäftsjahr 2025 war die Beauftragung von mehrjährigen Rahmenverträgen für Schweißleistungen durch die ÖBB und für Schleifleistungen durch die Wiener Linien.
Das Geschäftsjahr 2025 verlief insgesamt zufriedenstellend. Die Gesellschaft konnte ein Rohergebnis von TEUR 21.414 (VJ: TEUR 18.644) erzielen. Deutlicher Mehraufwand entstand beim Personal von TEUR 1.169 vorrangig durch allgemeine Tarifanpassungen und zusätzliches Personal. Der Jahresüberschuss konnte volumenbedingt auf TEUR 3.538 (VJ: TEUR 2.414) gesteigert werden.
Die Bilanzsumme beträgt TEUR 9.816 und entfällt vor allem auf das Sachanlagevermögen (20,0%), Vorräte (16,7%), Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (28,2%) und flüssige Mittel (31,5%). Passivisch betrachtet entfallen auf die Rückstellungen 28,5% und auf Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 16,2% der Bilanzsumme.
Für das Geschäftsjahr 2025 können folgende Kennzahlen angeführt werden:
1. Kennzahlen zur Ertragslage
| 1.1. Eigenkapitalrentabilität (Return on Equity – ROE) | ||||
|---|---|---|---|---|
| Werte in TEUR | 31.12.2025 | 31.12.2024 | Veränderung | Veränderung in % |
| Ergebnis vor Steuem | 4.616 | 3.135 | 1.481 | 47% |
| / durdschnittlich gebundenes Eigenkapital | 5.157 | 5.181 | -24 | 0% |
| = Eigenkapitalrentabilität | 89,51% | 60,52% | 28,99% | 48% |
| 1.2. Gesamtkapitalrentabilität (Return on Investment – ROI) | ||||
| Werte in TEUR | 31.12.2025 | 31.12.2024 | Veränderung | Veränderung in % |
| Ergebnis vor Zinsen und Steuen | 4.604 | 3.114 | 1.491 | 48% |
| / durdhschnittlich gebundenes Gesamtkapital | 9.375 | 8.618 | 757 | 9% |
| = Gesamtkapitalrentabilität | 49,11% | 36,13% | 12,98% | 36% |
| 2. Kennzahlen zur Vermögens- und Finanzlage | ||||
| 2.1. Cashflowrcchnung nach AFRAC 36 | ||||
| Werte in TEUR | 31.12.2025 | 31.12.2024 | Veränderung | Veränderung in % |
| Netto-Geld fluss aus der betrieblichen Tätigkeit | 4.245 | 4.622 | -378 | -8% |
| Netto-Geld fluss aus der Investitionstätigkeit | -503 | -660 | 157 | -24% |
| Netto-Geld fluss aus der Finanzierungstätigkeit | -3.000 | -3.000 | 0 | 0% |
| zahlungswirksame Veränderung der Zahlungsmittel | 741 | 962 | -221 | -23% |
| 2.2. Nettoumlaufvermögen (Working Capital) | ||||
| Werte in TEUR | 31.12.2025 | 31.12.2024 | Veränderung | Veränderung in % |
| Umlaufvermögen | 7.437 | 6.405 | 1.032 | 16% |
| + kurzfristige aktive Redhnungsabgrenzungsposten | 0 | 35 | -35 | -100% |
| – langfristiges Umlaufvermögen | 0 | 0 | 0 | 0% |
| = kurzfristiges Umlaufvermögen | 7.437 | 6.440 | 997 | 15% |
| – kurzfristige passive Redhnungsabgrenzungsposten | 0 | 0 | 0 | 0% |
| – kurzfristiges Fremdkapital | 3.272 | 3.123 | 149 | 5% |
| = Nettoumlaufvermögen | 4.165 | 3.317 | 848 | 26% |
| 2.3. Eigenkapitalquote (Equity Ratio) | ||||
| Werte in EUR | 31.12.2025 | 31.12.2024 | Veränderung | Veränderung in % |
| Eigenkapital | 5.426 | 4.888 | 538 | 11% |
| / Gesam tkapital | 9.816 | 8.934 | 882 | 10% |
| = Eigenkapitalquote | 55,27% | 54,71% | 0,57% | 1% |
Der Bestand an Finanzmitteln betrug am Ende des Wirtschaftsjahres TEUR 3.064 (VJ. TEUR 2.322). Die Bilanzstruktur ist durch die Abwesenheit von Finanzverbindlichkeiten geprägt. Dank einer vorausschauenden Cashflow-Planung werden die branchentypischen Vorlaufkosten autark finanziert. Angemessene Reserven für strategisches vorhanden; externe Finanzierungen werden derzeit nicht benötigt. Wachstum sind
1.3.
Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren
In einer sich schnell wandelnden Wirtschaftswelt versteht das Unternehmen Transformation und Digitalisierung als wesentliche Treiber für nachhaltigen Erfolg. Daher wird eine zielgerichtete personelle und strukturelle Ausrichtung vorgenommen, um künftige Anforderungen proaktiv zu bewältigen.
Um die Attraktivität als Arbeitgeber weiter zu steigern, konzentriert sich die Personalarbeit darauf, kompetente Talente zu gewinnen, gezielt zu fördern und langfristig an das Unternehmen zu binden. Die Kolleginnen und Kollegen sind die entscheidende Ressource für den wirtschaftlichen Erfolg.
Die Goldschmidt Thermit Railservice (Österreich) ist ein technisch ausgerichtetes
Unternehmen, das einen Beitrag zur Erhaltung und Sicherung der Bahninfrastruktur leistet.
Eigenverantwortung sowie ein ausgeprägtes Qualitäts- und Umweltbewusstsein sind fest in
der Unternehmenskultur verankert. Dabei wird unser Handeln von der konsequenten
Einhaltung interner Leitlinien und Regeln geprägt, durch die ein verlässlicher Rahmen für den
| gemeinsamen Erfolg geschaffen wird. | |
|---|---|
| Arbeitssicherheit wird im Unternehmen als zentrale Führungsaufgabe verstanden. Eine | |
| kontinuierliche Weiterentwicklung der Sicherheitskultur sowie eine tägliche Minimierung von | |
| Risiken wird angestrebt. Dabei wird auf ein ausgewogenes Zusammenspiel aus klar | |
| definierten Regeln und der Eigenverantwortung jedes einzelnen Mitarbeitenden gesetzt. | |
| 1.4. | Bericht über Zweigniederlassungen |
| Neben dem Firmensitz bestehen keine Zweigniederlassungen. | |
| 2. Bericht über Forschung und Entwicklung | |
| Die Gesellschaft betreibt keine eigene Forschung oder Entwicklung im klassischen Sinne. | |
| Dennoch wird eine Kultur der Offenheit gegenüber Innovationen und neuen Marktimpulsen | |
| verfolgt. Dabei wird dem Grundsatz gefolgt, jede Idee unvoreingenommen zu prüfen, sie | |
| jedoch strikt an ihrem Marktpotenzial und der Übereinstimmung mit der strategischen | |
| Ausrichtung zu messen. |
| 3. Bericht über die voraussichtliche Entwicklung und die Risiken des Unternehmens | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| 3.1. Voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens | |||||
| Die strategische Planung der Gesellschaft basiert auf einer fundierten Budgetierung und | |||||
| vorausschauenden Prognosemodellen. Das Unternehmen ist davon überzeugt, dass der | |||||
| österreichische | Bahninfrastrukturbereich | aufgrund | des | kontinuierlichen | |
| Modernisierungsbedarfs ein stabiles Niveau beibehalten wird. | |||||
| Die strategischen Zielsetzungen konzentrieren sich primär auf den Kernmarkt Österreich, in | |||||
| dem die Gesellschaft ihre Positionierung konsequent festigen und weiter ausbauen möchte. | |||||
| Dabei wird die digitale Transformation als ganzheitlicher Prozess verstanden, durch den | |||||
| mittels verbesserter Datenverfügbarkeit präzisere Entscheidungsgrundlagen geschaffen und | |||||
| operative Abläufe auf allen Ebenen optimiert werden. Uber allem steht das Ziel eines | |||||
| nachhaltigen und kontinuierlichen Wachstums, welches das notwendige Fundament für | |||||
| künftige Investitionen bildet. | |||||
| Zukunftsbezogene Aussagen sind naturgemäß mit Risiken behaftet. Ziel ist es jedoch, durch | |||||
| eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit auf externe Einflüsse, die gesteckten Ziele zu erreichen. | |||||
| Die Gesellschaft legt großen Wert auf eine klare, direkte und hierarchieübergreifende | |||||
| Kommunikation. Diese Offenheit schafft Vertrauen und ermöglicht es, das volle Potenzial der | |||||
| Mitarbeitenden zu entfalten. Nur durch gemeinsam getragene Ziele kann der langfristige | |||||
| Unternehmenserfolg gesichert werden. | |||||
Dank der technischen Kompetenz und einer soliden Kapitalstruktur ist das Unternehmen gut
positioniert, um Marktchancen im Kernmarkt konsequent zu nutzen. Die Gegenwart wird
gegenüber Kunden, Mitarbeitenden und Eigentümern verantwortungsbewusst gestaltet, um
| die Zukunft des Unternehmens nachhaltig zu sichern. | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| 3.2. Wesentliche Chancen und Risiken der künftigen Entwicklung | ||||||
| Unternehmerisches Handeln ist untrennbar mit Risiken verbunden. Das Risikomanagement | ||||||
| dient dazu, diese frühzeitig zu identifizieren, zu analysieren und zu steuern, um den | ||||||
| Unternehmenswert langfristig zu sichern. Dabei werden gewonnene Erkenntnisse direkt in | ||||||
| die operativen Prozesse integriert und die Einhaltung unserer Compliance- und | ||||||
| Sicherheitsstandards sichergestellt. | ||||||
| Innerhalb der wesentlichen Risikofelder nehmen die operativen Risiken bei der Ausführung | ||||||
| von Dienstleistungen die bedeutendste Rolle ein. Da Dienstleistungen in der | ||||||
| Bahninfrastruktur unter anspruchsvollen Bedingungen erfolgen und anfällig für kurzfristige | ||||||
| Anderungen oder externe Einflüsse sind, wird diesen Herausforderungen mit hoher | ||||||
| operativer Flexibilität begegnet. Darüber hinaus bestehen grundsätzlich Risiken durch | ||||||
| Wettbewerbsaktivitäten sowie aus einer spezifischen Kundenstruktur, die durch wenige | ||||||
| Bahninfrastrukturbetreiber geprägt ist. | ||||||
| Im Bereich der Finanzrisiken steht die Sicherung der Liquidität an oberster Stelle, wobei ein | ||||||
| aktives Forderungsmanagement gewährleistet, dass stets ausreichende Mittel zur Verfügung | ||||||
| stehen. Angesichts der fortschreitenden Digitalisierung wird zudem konsequent in die IT- | ||||||
| Sicherheit und Stabilität unserer Systeme investiert, um den Schutz sensibler Daten sowie | ||||||
| reibungslose Geschäftsabläufe dauerhaft zu garantieren. Es werden fortlaufend | ||||||
| Marktentwicklungen evaluiert, um Chancen – auch im Bereich der digitalen Transformation | ||||||
| – frühzeitig zu nutzen. | ||||||
| Die Gesamteinschätzung der Risikosituation weist keine bestandsgefährdenden Elemente | ||||||
| auf. Auch für das kommende Geschäftsjahr sind keine Risiken erkennbar, die den | ||||||
| Fortbestand | der | Gesellschaft | gefährden | könnten. Die | Geschäftsführung | sieht |
| zusammenfassend für die zukünftige Entwicklung weitere Chancen. | ||||||
| Wien, am 11.3. Le 16 | ||||||
| Roman Goisaut | ||||||